MODULO
II.- INTEGRA EL CAPITAL HUMANO A LA ORGANIZACIÓN.-
SUBMODULO
I.- REALIZA EL PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO.
EJERCICIO
2.1.2.- EJERCICIO BUSCA PALABRAS.- CONSTRUIR GLOSARIO.
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PLANTEL:
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GRUPO:
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NOMBRE DEL ALUMNO(A):
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NOMBRE(S) DEL
PROFESOR(ES):
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FECHA DE APLICACIÓN
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CALIFICACIÓN
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INSTRUMENTOS DE
APRENDIZAJE Y EVALUACIÓN: GRUPO TERCERO "A".-Competencia.- C 1.- Selecciona las fuentes de
reclutamiento, considerando las necesidades de los perfiles de los vacantes.
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Ejercicio
Contenido 2.1.2.-
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Técnica para
generar aprendizajes: CONSULTA DE INFORMACIÓN.
Evidencia de aprendizaje: producto.-
Tarea de clase. Resúmenes.
Evidencia de desempeño: Discusión
dirigida. Evidencia de Conocimiento: Ejercicio de solución.
Instrumento de registro de evidencias:
Reporte de práctica.
Contenido a evaluar: SUBMODULO I.- Realizar el proceso de admisión y empleo.-
I.- Redactar los
significados del autor y su propia conclusión de los
conceptos que se indican, II.- Construir en sus hojas membretada para entrega
al profesor del reporte de clase: III.- desarrolla en cada cuartilla sólo dos
significados de los conceptos: teoría de los autores, y tu conclusión.
MATERIAL: Hoja blanca tamaño carta con su membrete, tinta azul o negra,
carpeta folder tamaño carta, broche sostenedor.
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1.- Diseñe en una cuartilla un cuadro de información de los conceptos,
describa su conclusión: 1.- Reclutamiento proceso de identificar candidatos.-
Describa como ayudan las descripciones de puestos. ?
a).- Diseñe en
esquema cuatro pasos que llevan a a cabo los reclutadores.- ?
b).- Diseñe el
significado de entorno de reclutamiento.- Construir en cuadro de información
cinco elementos del entorno.- investigar en internet su significado.-?
c).- Describa
el termino tasa de desempleo en el área de recursos humanos.- Diseñe en
esquema índices básicos del reclutador. ?
d).- Construir
en una cuartilla los significados y su conclusión de las políticas y normas:
1.- política de promoción interna.- 2.- Política de compensación.- 3.-
Política sobre situación de personal.- 4.- Política de contratación
Internacional.- ?
2.- Construir
el concepto planes de recursos humanos.- Proceso planeación de recursos
humanos.- Su importancia hoy en día.- ?
a).- Diseñe en
una grafica las cifras: cantidades y porcentajes aplicados a explicar la
incorporación de fuerza de trabajo.- ?
b).- Diseñe el
concepto y su conclusión: las acciones de la planeación de recursos humanos.-
Cuando es una planeación exitosa.- ?
c).- Describa
en esquema el significado: exploración del entorno.- Cuando comienza este
proceso.- Sus cinco factores a explotar.- ?
d).- Construir
en una cuartilla los significados y su conclusión de los elementos del
proceso para pronosticar la demanda de empleados: 1.- Pronostico de demanda.-
2.- Enfoque cuantitativo.- 3.- Enfoque cualitativo.- ?
e).- Diseñe el
significado de Pronostico de oferta de empleados.- Significado de oferta de
trabajo.- Oferta externa, sus aspectos.- ?
3.- Diseñe la
actitud del reclutador por los requisitos del puesto.-Diseñe seis indicadores
importantes en esta dificultad.- Diseñe por separado los indicadores de
Costos.- Los indicadores de incentivos.- ?
a).- Construir
en un cuadro de información los significados: Reclutamiento proceso de
localizar e invitar.- Contenido de ventaja reclutar desde el interior.- uso
eficaz de fuentes internas.- ?
b).- Diseñe el
significado requisitos del puesto.- En incisos tres recomendaciones de
empleados de la empresa.- Aspecto limitaciones de reclutamiento interior.-
aspecto reclutamiento fuera de la organización.- Describa el concepto mercado
laboral.- ?
c).- Diseñe en
dos cuartillas: el significado de fuentes externas.- condición del mercado
laboral y doce fuentes de reclutamiento sus ventajas y desventajas.- ?
d).- Construir
en un cuadro sinóptico los aspectos del mejoramiento de eficiencia del
reclutamiento.- aspecto índice de tolerancia.- costo del reclutamiento.- tres
formas de la función de reclutamiento.- ?
e).- Construir
en cuadro de información las formas aplicadas en: 1.- reclutamiento en clases
protegidas.- Reclutamiento de mujeres.- Reclutamiento de discapacitados.-
Reclutamiento de personas mayores.-
4.- Describa
que es Reclutamiento.- Investigar en Internet los conceptos de 15
herramientas que utiliza.- ?
a).- Diseñe el
significado Reclutamiento conjunto de procedimientos.- Aspecto en qué
consiste el Reclutamiento.- ?
b).- Describa
el significado fuentes de reclutamiento – fuentes de suministro.- interrelaciones.-
tres aspectos de ayuda a la ARH.?
c).- Construir
un cuadro de los conceptos: Medios fuentes de reclutamiento.- situación de
candidatos empleados disponibles.- a que se denomina reclutamiento externo.-
Cuando es denominado reclutamiento interno.- En incisos seis datos e
información a saber.- ?
e).- Construir
un esquema de tres ventajas derivadas del reclutamiento interno.- su
aplicación en margen de error.- esquema de seis desventajas aplicables al
reclutamiento interno.- ?
f).- Diseñe el
significado de Reclutamiento externo.- Aspecto en que incide sobre los
candidatos.- Describa seis técnicas.- ?
g).- Diseñe el
concepto: reclutamiento una actividad continua.- Describa cuatro formas para
menor costo.- ?
5.- Construir
un cuadro de información de seis formas técnicas de reclutamiento externo.-
cuadro de ventajas y desventajas.- ?
a).- Diseñe
como surge el Reclutamiento mixto.- Diseñe un esquema de tres maneras de
adoptar reclutamiento mixto.-
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TÉCNICA
DE LECTURA GUIADA
C
1.- SELECCIONA LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO, CONSIDERANDO LAS NECESIDADES DE
LOS PERFILES DE LAS VACANTES.-
CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO
LABORAL
RECLUTAMIENTO.-
1.-
Reclutamiento: Se llama reclutamiento al proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual
saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se
considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de
puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica
sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos
adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá
tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que
lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el
nuevo empleado.
3.
Entorno de reclutamiento.- Se debe considerar el entorno en que
habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización,
el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes
son:
a).- Disponibilidad
interna y externa de recursos humanos.
b).- Políticas de la
compañía.
c).- Planes de recursos
humanos.
d).- Prácticas de
reclutamiento.
e).- Requerimientos del
puesto.
Disponibilidad interna y
externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en
el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la
oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de
reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la
planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas
varían rápidamente.
El reclutador puede
acudir a tres índices básicos:
1.- Indicadores
económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un
sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
2.- Actividades de
reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que
se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con
relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede
resultar costosa.
3.- Las ventas actuales
de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se
basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las
ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Políticas y normas de la
organización: En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden
convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
a).- Políticas de
promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los
actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización
instituye esta política.
b).- Políticas de
compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son
los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los
reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones
que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples
excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el
reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales
de la corporación.
c).- Políticas sobre
situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país
determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación
de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán
directamente sobre las actividades de reclutamiento.
d).- Políticas de
contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una
organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una
corporación.
Planes de recursos
humanos:
En las compañías grandes
y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de
recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial
cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas.
Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal
externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
La planeación de recursos
humanos.- es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia
el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es
utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
Importancia de la
planeación de recursos humanos:
Hoy en día, casi una
tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan
por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes, cada año, dos y
medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo,
con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo
alcanzará la cifra de 147.1 millones de trabajadores.
Para 2005, 23 millones de
personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39 millones de nuevos
trabajadores se habrán incorporado. Para el mismo año, la edad promedio de la
fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en tanto que los trabajadores entre
45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39
años se habrá reducido más de 11%. Los segmentos de crecimiento más acelerado
serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los hispánicos (36.4%); estos
incrementos se deben en principio a la inmigración.
En el año 2005, las
mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral, se cree que las
cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio con técnicos,
trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados
ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de
habilidad elevados.
La planeación ha sido
siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la
planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las
organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal
o clausurar instalaciones de operación.
Planeación de recursos
humanos y capacidad organizacional estratégica.
A medida que las
organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben
preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación
estratégica de negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a
elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización
para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La
planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces
cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta
relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación
estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
La planeación de recursos
humanos y la exploración del entorno:
La exploración del
entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que
influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige
integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos
humanos.
Este proceso comienza en
la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser consistentes
con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener
impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe
anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los
recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de
factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
1.- Factores económicos,
incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias
competitivas; cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la
oficina
2.- Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
3.- Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.
2.- Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
3.- Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.
4.- Además de explorar el
entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno.
Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada
a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. 5.- En esencia, dichas auditorías comprenden
discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.
La auditoría puede
incluir preguntas, como lo son:
a).- ¿Cómo emplean los
empleados su tiempo?.
b).- ¿Cómo interactúan
entre ellos?.
c).- ¿Tienen autoridad?.
d).- ¿Cuál es el estilo
predominante de liderazgo de los gerentes?.
e).- ¿Cómo escala el
personal dentro de la organización?.
Al hacer entrevistas a
fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender
sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
Elementos de una
planeación eficaz de Recursos Humanos, al planear los recursos humanos, los
gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo.
Los 3 elementos
fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos,
analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una
cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y
supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda
de empleados:
Un componente fundamental
de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de
personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios
factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al
igual que los factores externos como los ciclos económicos, que influyen en
gran parte.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de
técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos
y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se
realiza siguiendo varios pasos: a).- se elige un factor adecuado de negocios.
b).- se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el
número de empleados. c).- se calcula la relación de productividad de los
últimos 5 años por lo menos. d).- se calcula la demanda de recursos humanos
dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los
enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos
estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones
de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de
personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores
de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar
pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos
ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y
otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.
Pronósticos de la oferta
de empleados:
Una vez que una
organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a
continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de
personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de
la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de
trabajo:
Un análisis de la oferta
interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas
de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los
ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de
trabajo: Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes
deben considerar la oferta externa de trabajo.
1.- Recorte
organizacional:
2.- Cuando las
organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar
maneras de reducir el conteo de cabezas
3.- Tomar la decisión de
despedir empleados:
4.- Por lo general, las
decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o
ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos
colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad. En otras,
quizá prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los
despidos.
Prácticas De
Reclutamiento En El Pasado:
Con frecuencia, las
organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado
en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene
revisarlas con frecuencia.
Requisitos Del Puesto:
El reclutador debe
hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles
intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de
responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas.
La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente
cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única
alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo
siguiente:
Para desempeñar este
puesto:
a).- ¿Qué es necesario
hacer?.
b).- ¿Qué es necesario
saber?.
c).- ¿Qué es necesario
aprender?.
d).- ¿Qué experiencia es
realmente relevante?.
Costos:.- El reclutador
debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El
costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable
para la organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de
apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de
cafetería.- Canales De Reclutamiento.- Reclutamiento dentro de la
organización.-
El reclutamiento es el
proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las
vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por
informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para
desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización
puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser
cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la
disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la
organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar
desde el interior:
La mayoría de las
organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la
jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o
transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la
inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar
candidatos calificados para el puesto:
El uso eficaz de las
fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización
mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y
entre los despedidos.
Sistema de registro por
computadora:
Las computadoras han
permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes
completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden
informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición de
puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios
para una organización; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que
los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la
requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de
desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que
cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los
empleados de la empresa:
Es probable que los
empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de
personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
1.- Los candidatos que
llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la
organización.
2.- Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
2.- Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
3.- Los empleados tienden
a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos
de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse
en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
Limitaciones del
reclutamiento interior:
A veces no es posible
cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que
se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las
organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea
necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento
y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la
organización:
A menos que haya una
reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del
exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en
la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo
de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones
como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la
organización, sino más bien en qué nivel se incorporan.
El mercado laboral:
El mercado laboral, o el
área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto que se
va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y
de personal técnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades,
puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los
empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado
laboral.
Fuentes de reclutamiento
externo:
Las fuentes externas de
reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es
probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al
operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar
candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el
caso de empleados altamente calificados.
La condición del mercado
laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los
periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una
oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que
llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al
patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o
ambas.
Anuncios: Uno de los métodos más
comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas
especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la
televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico.
Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles
solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y
revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras
publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias
organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa
pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal
describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y
proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando
se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios
en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la
desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario
encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el
aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante
redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar
exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser
breve y conciso.
El aviso ideal debe
incluir:
1.- Las responsabilidades
del empleo.
2.- La manera en que el
interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información
inicial a presentar.
3.- Los requerimientos
académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de
colocación:
Estas agencias, enlazan a
los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de
empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de
puestos, los programas de reubicación y las encuestas de niveles de ingresos en
la comunidad.
Agencia privadas de
colocación:
Cobrar una tarifa permite
a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con
las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que
ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan
a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por
el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a
aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre
las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad
o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la
compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del
empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para
reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la
mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos,
ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan
candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto
que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de
comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la
persona que ubican.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos
espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o
envían por correo su currículun vitae. Las solicitudes que se consideran de
interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de
solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca
experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas
técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos
jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los
empleados:
Pueden ayudar a los
esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto
que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante
elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es
posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión
a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa.
Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de
agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y
seguros gratuitos.
Solicitantes y currículos
que llegan solos:
Muchos patrones reciben
solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de
empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no
sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
a).- Muchas
organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a
sus miembros como uno de sus beneficios. b).- Es posible que incluyan una lista
de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien
en las reuniones nacionales. c).- En éstas, por lo general se establece un
centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan
empleo. d).- Muchas asociaciones profesionales establecen programas para
promover el pleno empleo entre sus afiliados. e).- Los profesionales que
pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo.
Sindicatos: Algunos
sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes,
en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos
sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando
incluso su disponibilidad laboral.
Mejoramiento de la
eficiencia del reclutamiento:
Con todas las
incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil
determinar si los esfuerzos de una organización por localizar talentos
prometedores son eficaces y eficientes en términos de costos. Sin embargo, los
gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito al
máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de
reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar
revisiones preliminares realistas de los puestos.
Índice de tolerancia
consiste en.- Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces
para atraer a candidatos calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento:
El costo de los diversos
procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una fórmula.
Reclutadores
organizacionales:
¿Quien realiza la función
de reclutamiento? a).- depende principalmente del tamaño de la organización,
b).- Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos
humanos para encontrar nuevos empleados. c).- En organizaciones más pequeñas,
el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los
recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de Recursos Humanos,
los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista
del puesto:
Acto de dar información a
los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus
facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las
clases protegidas:
Al cumplir la obligación
legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los
patrones desarrollan un programa formal. Una parte esencial de cualquier
política de empleo es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases
protegidas.
Reclutamiento de mujeres:
Las mujeres constituyen
el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una
importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima
década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo por "salir de
casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los hombres, lo
hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.
Reclutamiento de
minorías:
Para muchas minorías, las
oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas
sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas
pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil
conectarlas mediante los métodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de
discapacitados:
Las obstrucciones
físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas
por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores
discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminación de
los discapacitados en cuanto contratación, promoción y compensación aumentan de
manera dramática, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las
obligaciones que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas
de edad avanzada:
Esto de contratar a
personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza
de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las
organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan
con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y
son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de
reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera,
serían muy difíciles de cubrir.
Cinco (5), Formas
de solicitud de empleo: Cumplen la función de presentar información comparable
de los diferentes candidatos, esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá
tomar una decisión objetiva.
Datos personales:
El deber ético de mantener
privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la
atención en las características que realmente son operativas para el puesto.
Preparación académica:
La educación recibida
constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un
reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se
relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan
eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores
permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una
ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño
laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del
candidato.
Pertenencia a
instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se
recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy
presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la
personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS: Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organización para
atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de
integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápidas.
Las herramientas que utiliza son las siguientes:
• Manpower
• Cedepeca
• Corn Farry
• Medios de comunicación masivas
• Bolsas de trabajo
• Ferias del empleo
• Agencias de colocación
• Chambatel
• Internet (websites, e-mail)
• Instituciones educativas
• Familiares o recomendados
• Puerta a puerta en la calle
• Otras empresas
• Cedepeca
• Corn Farry
• Medios de comunicación masivas
• Bolsas de trabajo
• Ferias del empleo
• Agencias de colocación
• Chambatel
• Internet (websites, e-mail)
• Instituciones educativas
• Familiares o recomendados
• Puerta a puerta en la calle
• Otras empresas
Los individuos y las
organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. De
la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones,
informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones
tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para
decidir si hay o no interés de admitirlos.
El reclutamiento es un
conjunto de procedimientos.- orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. a).- Es en
esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece
al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
b).- Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. c).-
Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia
prima básica (candidatos) para su funcionamiento.
El reclutamiento
consiste.- —a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de
recursos humanos de la organización— en las actividades relacionadas con la
investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la
organización de un número suficiente de personas que ésta necesita para la
consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste
en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros
integrantes de la organización.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
El reclutamiento no
siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin
dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer
fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le
interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de
reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes
de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales
incidirán las técnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e
interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases
más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la
selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente
para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos
preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y el
mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la
cual la Administración de Recursos Humanos puede: 1.- elevar el rendimiento del
proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos /candidatos
pre escogidos para selección, como la de candidatos /empleados admitidos; 2.-
disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento; 3.- reducir los costos
operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus
técnicas.
Para identificar y ubicar
mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la
organización exigirá a los candidatos, se necesita la investigación externa y
la interna del candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a través de las
técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:
Se ha comprobado ya que
las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado de recursos humanos
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de
recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse y localizarse
por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de
reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus
necesidades. El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
desempleados.
Los candidatos, empleados
disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden
cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando
en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se
denomina externo.- cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o
potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.
El reclutamiento es
interno.- cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), o transferidos
con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento Interno exige una intensa
y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con
las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Por lo
anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de
datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
a).- resultados obtenidos por
el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su
ingreso en la organización:
b).- resultados de las
evaluaciones del desempeño del candidato interno;
c).- resultados de los
programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato
interno;
d).- análisis y descripción
del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con
el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que
resulten necesarios;
e).- planes de carreras o planeamiento
de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del
ocupante del cargo considerado;
f).- condiciones de ascenso
del candidato interno (está "a punto" de ser ascendido) y de
sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Ventajas del
reclutamiento Interno: Las principales ventajas que pueden derivarse del
reclutamiento interno son:
1.- Es más económico para
la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de
integración de nuevos empleados, etc.; 2.- Es más rápido, dependiendo de la
posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y
evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el
día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la
posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de
preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión,
etc.; 3.- Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al
concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo
experimental, integración ni inducción en la organización, o de informaciones
amplias al respecto.
El margen de error se
reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la
empresa reúne acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivación
para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de
la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una política
de reclutamiento interno, estimula en su personal la actitud de
auto-perfeccionamiento y auto-evaluación constantes, orientadas a aprovechar
las oportunidades de perfeccionamiento y también a crearlas: aprovecha las
inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces sólo
tiene su retomo cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos; desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno:
El reclutamiento interno
presenta algunas desventajas:
1.- exige que los
empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están
ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre
el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando
diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización
con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
2.- puede generar un
conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento
dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados
que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se
trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningún ascenso en la organización
o que no tienen potencial de desarrollo para ascender más allá de su posición
actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propósito de evitar nuevas oportunidades
en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían
sobrepasarlos;
3.- cuando se administra
de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina
"principio de Peter” a las empresas, al promover incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su
incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en
algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su
capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por
mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organización quizá no tenga
cómo devolverlo a la posición anterior;
4.- cuando se efectúa
continuamente, puede llevar a tos empleados a una progresiva limitación de las
políticas y directrices de la organización, va que éstos, al convivir sólo con
los problemas y con .las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización pueda
desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras
empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar casi exclusivamente
dentro de los patrones de la cultura organizacional.
5.- no puede hacerse en
términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el
presidente se ausenta, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio
y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo y en
este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la
organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de
escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a
una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto
plazo al antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo
cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenaría con
personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento. Él reclutamiento externo incide sobre los candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede
implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
Él reclutamiento externo
incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento: a).- archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o
que provienen de otros reclutamientos; b).- presentación de candidatos por
parte de los funcionarios de la empresa; c).- carteles o avisos en la puerta de
la empresa; d).- contactos con sindicatos y asociaciones gremiales; e).-
contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.; f).- conferencias y
charlas en universidades y escuelas; g).- contactos con otras empresas que
actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua; h).- avisos en
diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para reclutamiento
en otras localidades.
Las técnicas de
reclutamiento ya citadas son los métodos mediante los cuales la organización
enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de
recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Algunas consideraciones importantes:
Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los
candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras
características importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas
abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier
época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una
actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que
haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además, la
organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos
y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el
atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuenta que éste es el sistema de
reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los más breves.
1. Presentación de candidatos por parte de
los funcionarios de la empresa. También es un sistema de reclutamiento tiene un
costo, alto rendimiento y bajo Índice de tiempo. La organización que estimula a
sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, está utilizando uno de
los mediadores más eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el
mediador va al candidato a través del funcionario que, al recomendar amigos o
conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado
y, según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve
corresponsable ante la empresa por su admisión. En realidad, la presentación de
candidatos por parte de funcionarios refuerza la organización informal y brinda
e éstos condiciones de colaboración con la organización formal.
2. Carteles o anuncios en la puerta de la
empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez
de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la
empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a
las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios,
facilidad de acceso, etc. En este caso el vehículo es estático y el candidato
va hasta él, tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para
cargos de bajo nivel.
3. Contactos con sindicatos y asociaciones
gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene
la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento,
sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de apoyo o esquema
adicional que como estrategia principal.
4. Contactos con universidades y escuelas,
agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, centros de integración
empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan
este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar
la presentación de candidatos.
Las principales técnicas de
reclutamiento externo son las siguientes:
• Consulta de los archivos de candidatos. Los
candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en
reclutamientos anteriores han de tener un currículo ó una propuesta de empleo
debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo
puede hacerse por cargo, área de actividad o, inclusive, por nivel de cargo,
dependiendo de la tipología de los cargos existentes y de reclutamiento con el
contenido de material de comunicación con las instituciones mencionadas.
• Conferencias y charlas en universidades y
escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable,
describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades
de trabajo que ofrece, a través de recursos audiovisuales (películas,
diapositivas, etc.).
• Contactos con otras empresas que actúan en
el mismo mercado, en términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos
contactos entre las empresas llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor
amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.
• Viajes de reclutamiento a otras
localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya
bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades
o localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento
efectúa viajes y se instala en algún hotel, hace anuncios a través de la radio
y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego
hacia la ciudad donde está situada la empresa, mediante una serie de beneficios
y garantías y obviamente, después de un periodo de prueba.
• Avisos en diarios y revistas. El aviso de
prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para
atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a
un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación
depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
• Agencias de reclutamiento. Una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal han surgido con el
fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a
personal de niveles alto, medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o
mano de obra industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en
secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno
de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con
tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las
veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de
costó y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más
indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la
limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un
candidato, tanto mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se
aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de
procesamiento mucho menor.
Ventajas del reclutamiento
externo:
El reclutamiento externo
ofrece las siguientes ventajas:
1.- Trae personal nuevo y
nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona
siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al
ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
2.- Renueva y enriquece los
recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política consiste en
recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa.
3.- Aprovecha las
Inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el
retorno de la inversión ya efectuada por tos demás, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios mas elevados,
precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados , de desempeño a corto plazo.
Desventajas del
reclutamiento externo:
Hay que señalar también que
el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
1.- Generalmente tarda más
que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la elección e
implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de
reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y
preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes médicos y a la
documentación, con liberación del candidato respecto de! otro empleo u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuanto más elevado es el nivel
del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto más elevado es el cargo, más
anticipación deberá adoptar la empresa para prever /nivelar la requisición de
empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los
factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
2.- Es más costoso y exige
inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias
de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
3.- En principio, es menos
seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos
y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en
condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y
de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente
para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las
vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal,
ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la
política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en
situación de desequilibrio.
Reclutamiento mixto.
En realidad, una empresa
nunca hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre
debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo
transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.
Si es reemplazado por otro
empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el
reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una
posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se
cancele.
Frente a las ventajas y
desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han
preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que
enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto
puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento
externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente
resultados deseables. La empresa está más interesada en el input de recursos
humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita
personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no
encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su
propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones
necesarias.
b) Inicialmente, reclutamiento
interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente
resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o
en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del
nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y
reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en que la empresa
está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o
a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una
buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los
externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la
empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que
crea condiciones de sana competencia profesional.
BÚSQUEDA DE EMPLEO:
Fundamentalmente se
requiere la toma de conciencia que trabajar demanda en realidad dos intensos
trabajos: 1.- Movilización intensa para obtenerlo, 2.- Plena ocupación para
conservarlo. A la hora de buscar trabajo el postulante debe considerar que será
comparado con otros. Es decir: todos competirán por el mismo puesto, todos
intentarán demostrar que están capacitados para hacer las tareas que ese puesto
exige. Y sólo lo logrará el que esté más capacitado y con mejor estrategia de
búsqueda.
El siguiente esquema indica los pasos
seguidos por la empresa para la contratación de personal:
|
PROCESO DE EMPLEO.- TIEMPO OCUPADO EN EL
PROCESO.-
|
|
|
PASOS INICIACIÓN:
FASE FUNCIÓN DEL RECLUTAMIENTO.-
|
1.- NECESIDAD DE
INTEGRAR PERSONAL.
2.- DEFINICIÓN DEL
PERFIL DEL PUESTO.
3.- PUBLICACIÓN DE
AVISOS – DIFUSIÓN DE LA BUSQUEDA.
4.- POSTULANTES QUE
ENTREGAN SUS DATOS.
|
|
PASOS DEL DESCORTE DE POSTULANTES: FASE
FUNCIÓN DE SELECCIÓN DE PERSONAL.-
|
5.- ANÁLISIS DE
POSTULACIONES.
6.- ENTREVISTA DE
SELECCIÓN.
7.- ENTREVISTA TÉCNICA.
8.- CONFIRMACIÓN DE
ANTECEDENTES.
9.- TEST
PSICO-GRAFOLOGICOS.
10.- EXAMEN DE APTITUD
MÉDICA.
11.- DECISIÓN DE
INGRESO.
12.- INGRESO LABORAL.
|
El Proceso de Empleo
consiste en el desarrollo de dos funciones fundamentales. La primera se ocupa
del Reclutamiento de Personal (etapas 1 a 4), la segunda trata sobre la
Selección de Personal (etapas 5 a 12). En función de la importancia de la
búsqueda o del tamaño de la empresa que requiere personal, algunos de esos
pasos pueden no realizarse. Esos pueden ser: 3) Publicación de avisos, tal como
veremos más adelante cuando analicemos fuentes de reclutamiento, y 9) Test de
admisión. También suele suceder que los pasos 6 y 7 se realicen en una sola
entrevista. Cabe señalar que en algún momento cualquiera de las partes, empresa
o postulante, pueden decidir no continuar con el proceso de empleo.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.-
Etapa 1.- Necesidad de
ingresar personal. Comienza cuando un determinado sector de la empresa sufre la
carencia de personal para el desempeño normal de las tareas. La carencia de
personal se verifica: a) cuando la dotación es insuficiente y, b) cuando los
empleados no poseen determinadas competencias.
Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras - habilidades técnicas y humanas.
Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras - habilidades técnicas y humanas.
Etapa 3.- Publicación de
avisos / Difusión de la búsqueda. Hacer conocer que se está en proceso de
búsqueda y selección de personal.
Etapa 4.- Postulantes
entregan sus datos. Recepción de los antecedentes de todos los postulantes.
LA BÚSQUEDA DE EMPLEO
COMPRENDE TRABAJAR PARA TRABAJAR.
Como vemos, ingresar a una
empresa significa remontar una dura cuesta. Los que llegan a la cima son los
comprenden que la búsqueda de empleo es un trabajo en sí mismo, y como tal se
debe encarar con empeño y dedicación.
Trabajar demanda tiempo y
esfuerzo. Es probable que el viaje de ida y vuelta del hogar a la empresa
demande aproximadamente 2 horas y que la jornada laboral sea de 9, 10 o quizás
más horas. Es decir que pueden ser entre 10 y 12 horas diarias los empleados en
el mundo del trabajo. En consecuencia, nada impide utilizar similar cantidad de
horas para abocarlas al proceso de búsqueda.
Trabajar demanda pro
actividad. Es conveniente para el postulante que, en el período de organización
de la búsqueda, asista a distintos tipos de actos, conferencias, cursos, y
seminarios. Existe gran cantidad de actividades (incluso no aranceladas) de
sumo valor para adquirir o profundizar conocimientos y formas de ver las cosas.
Pero además de asistir, es necesario que participe: opinando, aportando ideas,
preguntando, relacionándose con expositores, organizadores y otras personas. En
definitiva: aprovechando al máximo el tiempo que dedique a esas actividades.
PARA BUSCAR EMPLEO ES
NECESARIO PLANIFICAR.
La búsqueda tiene sus
propias reglas de juego y una serie de pasos a cumplimentar. Si el joven no
está familiarizado con las reglas de la búsqueda, el trayecto que atravesará
para lograr su objetivo se transformará en una estéril sumatoria de intentos
aislados que poco o nada tienen de constructivos para él. Lo único que
conseguirá es sentirse frustrado y cansado pero sin ninguna perspectiva
laboral.
Para aprovechar las
oportunidades la creatividad se vuelve fundamental. Pero la creatividad no es
una mera colección de ideas, es llevar esas ideas a la práctica mediante un
plan de acción.
Como con cualquier otro producto del mercado, hay que desarrollar una estrategia de marketing personal y eso supone un alto nivel de adecuación a las reglas de juego. Para desarrollar esa estrategia el postulante debe realizar distintos análisis.
Como con cualquier otro producto del mercado, hay que desarrollar una estrategia de marketing personal y eso supone un alto nivel de adecuación a las reglas de juego. Para desarrollar esa estrategia el postulante debe realizar distintos análisis.
|
CARACTERISTICAS
PERSONALES
|
||
|
EXPERIENCIA LABORAL
|
|
TIPO DE EMPLEO A BUSCAR
|
|
ANÁLISIS DE MERCADO DE
TRABAJO
|
DEFINIR LAS CARACTERISTICAS PERSONALES:
1.- Que conocimientos posee.-
2.- Que aptitudes puede desarrollar.-
3.- Que actividad le
gustaría hacer.-
EXPERIENCIAS LABORALES:
a).- Cuáles son sus
experiencias laborales.
b).- Las causas que
motivaron la pérdida de empleo.
DEFINIR CARACTERISTICAS DE
LOS EMPLEOS SOLICITADOS:
i).- El tipo de empleo
solicitado por las empresas.
ii).- Las competencias
requeridas.
Todo lo cual ayudará a
definir el grado de ajuste entre las características personales del postulante
y los conocimientos y competencias requeridas por las empresas. La
interrelación de ambos análisis definirá el tipo de empleo que se está en
condiciones de buscar.
La relación que existe ellas también podemos verlas representadas en al Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), método que permite advertir aspectos positivos y negativos.
La relación que existe ellas también podemos verlas representadas en al Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), método que permite advertir aspectos positivos y negativos.
Este análisis combina las
características personales o fuerzas internas (fortalezas y debilidades) con
las características del mercado de trabajo o fuerzas externas (oportunidades y
amenazas). La identificación de estos puntos permite edificar una estrategia
exitosa de desarrollo.
Las Fortalezas con aquellas características personales que diferencian al postulante en forma positiva de otros en situación de búsqueda y en consecuencia aumentan las posibilidades de inserción laboral (ejemplo. especialización en alguna competencia específica).
Las Debilidades son las falencias y en consecuencia disminuyen esas posibilidades (ejemplo: poco dominio de esa, otra u otras competencias).
Las Fortalezas con aquellas características personales que diferencian al postulante en forma positiva de otros en situación de búsqueda y en consecuencia aumentan las posibilidades de inserción laboral (ejemplo. especialización en alguna competencia específica).
Las Debilidades son las falencias y en consecuencia disminuyen esas posibilidades (ejemplo: poco dominio de esa, otra u otras competencias).
Las Oportunidades son los requerimientos de
mercado que se ajustan a las características del postulante (ejemplo. exigencia
de conocimientos poseídos por el postulante).
Las Amenazas están compuestas por aquellas
necesidades del mercado laboral para los cuales el postulante no se encuentra
calificado (ejemplo. nulo conocimiento de alguna competencia requerida).
Como podemos apreciar en el
gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en
tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en Amenazas que pueden
dejar al postulante fuera de competencia laboral.
Es indudable entonces que resulta necesario
aprovechar las Oportunidades laborales que presenta el mercado de trabajo, para
lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, de manera fundamental a través
de la capacitación, y superarse para que las Debilidades (que es necesario
convertir en fortalezas) no se conviertan en una Amenaza que impida obtener el
empleo deseado.
|
CARACTERISTICAS PERSONALES
|
|
|
FUERZAS INTERNAS.-
|
FUERZAS EXTERNAS.-
|
|
Fortalezas del
personal.-
|
Oportunidades del
personal.-
|
|
Debilidades del
personal.-
|
Amenazas del personal.-
|
2.- CARACTERÍSTICAS PERSONALES: El verdadero
acto de descubrimiento no consiste en hallar nuevas tierras, sino en ver con
nuevos ojos. (Marcel Proust).
Desde la cuarta semana de
embarazo comienza a gestarse nuestra percepción del mundo mediante la creación
de paradigmas (del griego, paradeigma). Esta percepción permite la creación de
representaciones que irán constituyendo un modelo, un marco de referencia
personal.
Los paradigmas constituyen
la base mediante la cual cada ser humano crea una representación del mundo que
sirve para regular los comportamientos, es decir: constituyen límites muy
específicos que definen que es aceptable y que no lo es. Los paradigmas son
inseparables del carácter, lo que vemos está íntimamente relacionado con lo que
somos.
Pero caben dos observaciones.
Primero, hay una diferencia irreductible entre el mundo real y cualquier
representación del mundo. Segundo, el modelo o marco de referencia de cada uno
será diferente a la de cualquier otro.
El mundo atraviesa
acelerados cambios de paradigmas, siendo su manifestación más notable la
globalización de los mercados.
Todos esos cambios afectan
la realidad y cotidianeidad de las personas en relación a sus afectos, a sus
vínculos, a sus elecciones, a su trabajo. Cambiaron los modos de la vinculación
afectiva, se crearon nuevas formas y estilos familiares, los avances tecnológicos
permiten nuevos niveles de confort, a través del uso de Internet se
internacionalizaron las comunicaciones, los avances científicos alargan la vida
de las personas. También aparecieron nuevos males o se profundizaron otros más
viejos: Sida, corrupción, delincuencia, etc.
Esas situaciones de
incertidumbre pueden superarse porque los seres humanos poseen el atributo de
la viabilidad, la habilidad de responder a estímulos no previstos de manera
apropiada. Esencialmente se trata se trata de la habilidad de poder reconocer
la necesidad de cambio o adaptación a nuevas condiciones.
Esa es la razón por la cual los ejercicios que se detallan a continuación apuntan a definir características personales. A reconocer Fortalezas y Debilidades.
Esa es la razón por la cual los ejercicios que se detallan a continuación apuntan a definir características personales. A reconocer Fortalezas y Debilidades.
Definirse a sí mismo, mirar
introspectivamente puede resultar muy difícil, fundamentalmente por no seguir
un método que facilite el análisis, pero la tarea se simplifica si se hacen
preguntas específicas con un orden lógico.
Sin embargo es necesario
tener en cuenta que ésta debe ser una tarea individual.
Para definir las
características personales es buena técnica establecer: conocimientos formales
y habilidades técnicas, predisposición para las comunicaciones, ambiente de
trabajo deseado, tipos de trabajos considerados ideales, y autoanálisis:
CONOCIMIENTOS FORMALES Y
HABILIDADES TECNICAS:
Ø ¿Qué
conocimientos poseo?
1.- Estudios formales.
2.- Cursos y/o seminarios
realizados.
3.- ¿Qué aprendí en ellos?
4.- Detallar otros
conocimientos prácticos.
ü ¿Poseo
predisposición docente?
(Entendiendo como tal la
habilidad para transmitir conocimientos).- SI - NO:
En caso de ser la respuesta
afirmativa, ¿En qué especialidades o áreas?
a).- PREDISPOSICION PARA EL
TRABAJO.-
Ø ¿Qué
habilidades tengo para trabajar?
Con gente - Con máquinas.
Con números - En atención
al público.
b).- PREDISPOSICION PARA LAS COMUNICACIONES:
Ø ¿Con
quiénes poseo habilidad para comunicarme?
Con mis compañeros –
Telefónicamente.
Público en general -
Compradores potenciales.
Con mis jefes, profesores, autoridades.
AMBIENTE DE TRABAJO
DESEADO:
Ø ¿Dónde
me gustaría trabajar?
En una gran empresa - En
una Pyme - En un banco.-
En industria - En comercio
- En servicios.-
Desde mi casa - En mi
barrio - En el campo.-
Ø ¿Tengo
predisposición a viajar regularmente a otras zonas?.- SI – NO.-
Ø ¿Tengo
predisposición a radicarme en otra ciudad o provincia?.- SI – NO.-
Ø ¿Aceptaría
trabajar en...?
a).- Lugares ruidosos - En
altura.-
b).- En lugares confinados
- Con altas temperaturas.-
c).- Con bajas temperaturas
- Con polvo en suspensión.-
TIPOS DE TRABAJOS DESEADOS:
1.- Comprar y vender cosas
- Negociar.-
2.- Armar y desarmar
equipos o electrodomésticos.-
3.- Trabajos manuales.-
4.- Orientar a la gente,
ayudarla.-
5.- Preparar informes -
Redactar textos - Ordenar datos.-
6.- Pintar - Dibujar -
Diseñar - Escribir - Moldear – Decorar.-
7.- Otros (detallar).-
JORNADA DE TRABAJO.-
ü ¿Cuánto tiempo quiero
trabajar?.- Ocho horas diarias - Tiempo parcial - Horarios extensos.-
ü ¿En
qué turnos me gustaría trabajar?
De mañana - De tarde - De
noche - En turnos rotativos.-
En horarios discontinuos.-
ASPECTOS A CONSIDERAR.-
ü ¿Qué
aspectos me parecen importantes?
La proximidad geográfica de
la empresa y mi domicilio.-
El nivel del salario - Los
beneficios adicionales al salario.-
El ambiente laboral - Las
posibilidades de progreso.-
Las tareas a desarrollar -
El prestigio de la empresa.-
Los beneficios sociales.-
Otros (detallar).-
AUTOANALISIS
ü ¿Qué
pienso de mí mismo?.
Lo bueno.- Lo que me
gusta.-
Me felicito por:
1.- Lo que debo cambiar.-
2.- Lo que no me gusta.- 3.- Lo que podría mejorar.- 4.- Lo que temo que los
demás piensen.- 5.- Lo que oculto y temo que los demás descubran.-
ANALISIS DE TRABAJOS ANTERIORES.- En algún
momento de las entrevistas de selección aparece el tema de los trabajos
anteriores. Para lo cual es necesario tener en cuenta que al seleccionador le
interesará más conocer las características de la función realizada con otro u
otros empleadores que el nombre dado a la función.
DETALLE DE LOS TRABAJOS:
1.- En este tema la primera tarea a efectuar
será un detalle pormenorizado de los trabajos realizados. Lo cual comprende:
a) Nombre de la función.
b) Características de la
función.
c) Objetivos de la función.
LOGROS OBTENIDOS:
2.- Como segunda tarea es
conveniente detallar los logros obtenidos (por ejemplo. volumen de ventas,
cantidad de clientes atendidos, aumento de producción, caída en las
reclamaciones, piezas fabricadas por hora/día, etc.) en cada uno de los
trabajos anteriores.
CALIDAD DE LAS
EXPERIENCIAS:
3.- La tercera tarea será
efectuar un detalle de las experiencias en situación laboral: Experiencias
positivas.- Experiencias negativas.-
PERDIDA DE EMPLEOS:
4.- Otra tarea importante
será realizar análisis a conciencia de la pérdida de empleos anteriores,
describiendo causas reales y objetivas que los provocaron.
Al analizar la pérdida de
empleo se destacan factores concurrentes, algunos ocasionados por la empresa y
otros no.
Ante un hecho desagradable,
y la pérdida de empleo lo es en grado sumo, los seres humanos tenemos la
tendencia a no aceptar la realidad y a realizar transferencia de
responsabilidad, explicando los hechos desde el papel de víctima. Es decir: “lo
que me pasó a mí fue por culpa de los otros…”
Para superar ese estado emocional
es necesario repensar lo sucedido para evaluar si existió algún grado de
responsabilidad que pudo haber actuado como facilitador de la pérdida del
empleo.
Ese reconocimiento de
responsabilidad demanda reflexión y serenidad, ambos necesarios para adquirir
toma de conciencia de la necesidad de cambiar ciertos hábitos o actitudes.
La pérdida de empleo puede deberse a distintas causas:
La pérdida de empleo puede deberse a distintas causas:
ü Originadas en
problemas de la empresa.-
1.- Caída en las ventas -
Morosidad en las cobranzas.-
2.- Cambios en las políticas
y en la orientación comercial.-
3.- Errores en las
inversiones realizadas.-
4.- Venta o fusión de la
organización.-
5.- Cierre de la empresa -
Reducción de la dotación –
6.- Otras causas.-
ü Atribuibles al
desempeño laboral:
a).- Baja motivación.-
b).- Mala relación con el
superior jerárquico y/o con los compañeros de trabajo.-
c).- Mala elección del
trabajo.-
d).- Falta de adaptación a
las tareas.-
e).- Falta de adaptación al
trabajo en equipo.-
f).- Deficiente formación
técnica.-
g).- Desconocimiento de
idiomas.-
h).- Bajo desempeño en
relación con las expectativas de la organización
Otras causas.-
Otras causas.-
RELACION DE CAUSAS:
El paso siguiente comprende
especificar la relación existente entre las causas que se atribuyen a la
empresa y las de orden personal. Para ello es necesario despojarse de la
tendencia a ser víctima y realizar un análisis meditado y profundo para definir
el grado de responsabilidad que podría existir:
1.- ¿Qué pasó en realidad?
1.- ¿Qué pasó en realidad?
2.- ¿Cómo ocurrió?
3.- ¿Por qué ocurrió?
4.- ¿Qué pudo haberse hecho
para evitarlo?
5.- ¿No se intentó
evitarlo? ¿Por qué?
6.- ¿Quién o quiénes son
los responsables de la situación provocada?
7.- ¿Dónde estuvieron las
fallas?
8.- ¿Cuándo comenzó a
observarse el deterioro de la situación?
9.- ¿Qué se hizo para resolver
la situación y con qué resultados?
10.- En caso de que no
haber realizado acciones para resolver el problema. ¿Por qué?
.- ANÁLISIS DEL MERCADO DE
TRABAJO:
Se realiza mediante un
análisis de los avisos de búsqueda de personal publicadas en medios periodísticos
o entidades selectoras de personal, con la finalidad de detectar tendencias
seguidas por las empresas.
Un aspecto fundamental para
las empresas que requieren personal, es que el postulante se adecue al perfil
establecido para la función. Para ello definen las competencias que debe poseer
quién pretenda ingresar a la organización.
Las Fortalezas del
postulante estarán en el cumplimiento de alguna o muchas de estas
características demandadas, y las Debilidades en su ausencia, que deberán ser
resueltas a la brevedad posible.
Es muy probable que los
jóvenes que intentan insertarse laboralmente tomen conocimiento de esto de
inmediato, dado que uno de los primeros inconvenientes que afronta quién busca
trabajo es que la mayoría de las empresas requieren personas que posean
conocimientos de computación e idiomas y naveguen en Internet. Aún para los
puestos iniciales de trabajo (es decir: para los que se pautan exigencias de
mínima) es necesario dominar planillas de cálculos Excel y procesadores de texto
Word. En idiomas muchas empresas exigen conocimientos del inglés, y algunas
empresas solicitan conocimientos del portugués debido a que realizan negocios
con el Mercosur.
Resulta importante saber
que cuando se tiene solamente instrucción secundaria, la ausencia de formación
se suple con experiencia en el puesto. Pero en todos los casos, cuanto menor
sea la capacitación específica, mayor será la lucha por demostrar las
habilidades, sobre todo cuando se trata de acceder al primer empleo.
.- FUENTES DE BUSQUEDA:
Cuando las empresas deciden
ingresar nuevo personal, lo hacen con el objetivo
de mantener una dotación de trabajo eficiente.
de mantener una dotación de trabajo eficiente.
El joven en la búsqueda de
empleo también debe tener un objetivo primario:
lograr entrevistarse con dirigentes de la empresa.
lograr entrevistarse con dirigentes de la empresa.
Pero... ¿Cómo poner manos a
la obra? ¿Cómo iniciar el proceso de búsqueda? ¿Qué hacer para no perder tiempo
y dinero y no dilapidar esfuerzos? Una respuesta simple es: presentarse en las
empresas que buscan empleados. En realidad no siempre es así dado que no es
fácil conocer en tiempo y forma las empresas que requieran personal.
La respuesta correcta es:
analizando dónde buscan nuevos empleados las empresas, es decir: sus fuentes de
reclutamiento, tanto externas como internas.
Entre las fuentes de reclutamiento
externas se encuentran avisos en medios periodísticos (diarios de circulación
masiva o revistas), avisos en carteleras, consultoras, agencias de personal
eventual, cámaras empresariales, instituciones educativas, asociaciones
gremiales de trabajadores (sindicatos), organismos estatales, recomendaciones
de personas conocidas de los dirigentes de la empresa, páginas web, y
presentaciones espontáneas de los postulantes.
En tanto que las fuentes de
reclutamiento internas son las recomendaciones de familiares, amigos y
conocidos realizadas por los empleados de la organización.
Avisos en medios
periodísticos:
Diarios:- Los avisos con demanda de
personal con baja calificación profesional o de niveles iniciales de la
organización de áreas administrativas, Industrial, Ventas o Servicios se
publican en la sección Clasificados, en tanto que los avisos requiriendo
personal para desempeñarse en niveles medios se publican en la sección
Agrupados.
Los avisos pueden indicar o
no el nombre de la empresa, estos últimos se denominan avisos
"ciegos" por cuanto no brinda al postulante idea alguna respecto a
las características de la organización.
Esos avisos indican
especialidad buscada, el lugar físico en el cual debe presentarse el
postulante, o dirección postal o electrónica al cual deben remitirse sus
antecedentes (carta de presentación y currículum vitae).
Revistas: Existen revistas especializadas en
temas laborales o empresariales, de venta masiva en quioscos, en las cuales se
publican avisos de búsqueda de personal que tienen las mismas características
que los avisos en los diarios.
Radio y televisión:
Asimismo en algunas radios
y canales de TV existen programas que indican posiciones requeridas, el perfil
de las mismas, y lugares de presentación.
Avisos en carteleras:
Se encuentran en
hipermercados, grandes comercios, fundaciones, y distintas organizaciones sin
fines de lucro, colegios y universidades.
Se trata de avisos
genéricos colocados por las empresas indicando las posiciones requeridas.
En las carteleras también
suelen encontrase datos personales y calificación profesional de personas que
ofrecen su voluntad de trabajo.
Agencias de personal
eventual:
Son empresas dedicadas a
seleccionar personal para que desarrollen tareas temporarias en distintas empresas,
en función de necesidades excepcionales. El postulante debe acercarse a la
agencia y dejar sus datos o llenar solicitud de empleo. Conviene destacar que
el vínculo laboral se establece entre la agencia de personal eventual y el
trabajador, y no entre éste y la empresa o las empresas en las cuales pueda
prestar servicios.
Consultoras en recursos humanos.- Dedicadas a
la búsqueda y selección de mandos medios, profesionales y ejecutivos.
Cámaras empresarias y
profesionales.- Este tipo de organizaciones sociales confeccionan bases de
datos de personas ligadas a la institución, como forma de facilitarles el
acceso al trabajo. Son consultadas por las empresas en búsqueda de personal, en
la seguridad que le recomendarán postulantes con conocimientos suficientes para
el desempeño de la tarea que requieran.
Instituciones educativas.- Existen colegios
de escolaridad media y universidades que facilitan el listado de sus egresados
a las empresas que lo soliciten. De igual modo en algunas instituciones
educativas -generalmente privadas- existen departamentos que se dedican al fin
específico de insertar laboralmente a sus alumnos mejor calificados.
Bolsas de trabajo: Se trata
de bases de datos -realizadas por sindicatos y organismos oficiales- de
postulantes que solicitan ser considerados en futuras búsquedas. Estas
organizaciones entregan los datos a las empresas requirentes, en función de las
características de la función que éstas señalan.
En el mismo sentido actúan
las oficinas de servicio de empleo de las Secretarías de Trabajo provinciales,
del Ministerio de Trabajo de la Nación y algunas municipalidades, quienes
además asesoran e informan a los trabajadores sobre los requisitos y
condiciones de los puestos de trabajo, y sobre las características de la contratación
laboral.
Internet: Las grandes empresas reciben
currículum vitae de los postulantes en sus páginas web, para lo cual tienen
prediseñado el formulario para que los interesados completen sus datos
personales, educativos y de trabajos anteriores. También las consultoras
importantes utilizan este método de captación de datos. En tanto que empresas
medianas y pequeñas y los consultores independientes suelen recibir los CV a
través de e-mail.
Recomendaciones personales:
Disfrutar de buenas
relaciones personales significa sentirse bien consigo mismo y llevarse bien con
los demás. Las recomendaciones son realizadas por personas que conocen al
postulante y en consecuencia dan fe de su capacidad e idoneidad. Para merecer
ser recomendado es necesario mantener una actualizada "Red de
contactos", que es una de las fuentes de reclutamiento menos tenida en
cuenta por parte de quienes tratan de insertarse laboralmente.
Organizar una red de
contactos exige algunas precisiones. Si bien parece fácil de realizar requiere
tiempo, compromiso y esfuerzo. La red no se improvisa ni se organiza de un día
para otro, por el contrario demanda largo tiempo de relación y conocimiento
mutuo entre el futuro recomendado y quién lo recomiende. En primer lugar trate
a los demás como le gustaría ser tratado, en segundo término los contactos
deben mantenerse a través del tiempo mediante el afianzamiento de las
relaciones. Y finalmente, la red debe ampliarse constantemente.
¿Quiénes pueden integrar
esa red de contactos? Un primer grupo puede estar integrado por familiares,
amigos, conocidos y vecinos. Otro grupo por profesionales, profesores y ex
jefes, colegas o compañeros de trabajo. Otro más por ejecutivos de empresas y
dirigentes de entidades.
Resulta conveniente hacer
correr a voz de que se está buscando trabajo: gran cantidad de personas
obtienen empleo mediante sus contactos personales.
RED DE CONTACTOS:
|
Apellido y nombres.-
|
Empresa u
Organización.-
|
Cargo.-
|
Teléfono.-
|
E-mail.-
|
.- PRESENTACIÓN ESPONTÁNEA.- Buen método en
la búsqueda de empleo es la presentación espontánea, para lo cual es necesario
establecer donde buscarlo. Por lo tanto resulta conveniente confeccionar una
base de datos de empresas y organizaciones. Para confeccionarla se deberá tener
en cuenta las fuentes de reclutamiento de las empresas, detalladas
anteriormente.
En esa base de datos
deberán encontrarse distintos tipos de empresas, agencias de empleo eventual,
organizaciones sin fines de lucro, entidades, colegios, universidades, páginas
web de grandes empresas, consultoras, etc. La presentación espontánea obliga al
postulante a dar el primer paso estableciendo contactos, desconociendo si la
empresa en esos momentos se encuentra en búsqueda de personal.
En consecuencia se encuentra
ofreciendo sus servicios:
a) para ingresar de
inmediato o, b) para ser tenido en cuenta en el futuro.
Una de las formas es
presentarse sin aviso previo en las instalaciones de la empresa solicitando
entrevista, o dejando sus antecedentes. Otra es enviar el currículum vitae por
carta, e-mail, o completar formularios en páginas web.
BASE
DE DATOS DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES:
|
1.- ORGANIZACIÓN.-
|
2.- ACTIVIDAD PRINCIPAL
/ DIRECCIÓN.-
|
TELEFONO / E-MAIL /
SITIO WEB
|
|
INDUSTRIAS
|
||
|
COMERCIOS
|
||
|
AGENCIAS
|
||
|
ORGANIZACIONES
|
||
.- USO DEL TELÉFONO:
El teléfono posee
fundamental importancia en las comunicaciones humanas
y exige ser preciso y concreto.
y exige ser preciso y concreto.
Una de las formas de buscar
trabajo es mediante llamados telefónicos, tema en el cual nos detendremos unos
instantes. Es conocido que los jóvenes hacen uso y abuso de las comunicaciones
telefónicas, pero… hablar mucho por teléfono no significa saber hablar por
teléfono.
Sobre el particular es
necesario tener en cuenta que por teléfono se necesita hablar con más claridad
que cuando se hace de manera personal.
Previo a realizar las
llamadas es conveniente tener organizado un detalle de ellas, e ir anotando los
resultados. No hacerlo así dará lugar a que en un momento dado no pueda
precisarse que se debe hacer. Al respecto resulta conveniente tener en cuenta
que el objetivo de la llamada será solicitar entrevista con dirigentes de la
empresa. Y si bien es probable que sea atendido por un empleado y no por el
ejecutivo, es conveniente estar preparado para lo que se va a decir, no con un
texto memorizado por cuanto es imposible contemplar todas las eventualidades,
pero si teniendo en cuenta los aspectos fundamentales que se pretende
comunicar.
Llamadas telefónicas:
FECHA: ____________________
FORMATO DE RECEPCION DE PROSPECTOS POR
TELEFONO Y/O E-MAIL.
|
ORDEN
|
HORA
|
CONTACTO
|
EMPRESA
|
TELEFONO / E-MAIL
|
OBSERVACIONES
|
|
1
|
|||||
|
2
|
|||||
|
3
|
|||||
|
4
|
|||||
|
5
|
|||||
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6
|
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|
7
|
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|
8
|
|||||
|
9
|
Es necesario tener en
cuenta que la persona que nos está atendiendo merece todo nuestro respeto. Es
por eso que consideramos buenas técnicas para el uso del teléfono:
Ø Evitar
interrupciones.
No es conveniente sostener
dos conversaciones al mismo tiempo, una por teléfono y otra con quién se
encuentre a nuestro lado.
Ø No tomar
ni comer mientras se está hablando.
Si tiene la boca llena no
llame, si tiene la boca llena no atienda el llamado hasta que se encuentre en
condiciones de modular correctamente.
Ø Hablar
con entusiasmo.-
Se debe hablar reflejando
actitud positiva, con energía y optimismo, evidenciando seguridad en sí mismo.
Una voz cansada y apagada no atrae a nadie.
Ø Presentarse
con corrección.-
Quién responde el llamado
en la empresa, por lo general se presenta indicando su nombre y preguntando ¿En
qué lo puedo ayudar? Al responderle salude, de su nombre y apellido, e indique
el motivo del llamado y puesto para el que se postula. Antes de cortar la
comunicación y agradezca haber sido atendido. En caso de que el interlocutor no
haya dado su nombre, preguntarlo a fin de personalizar la conversación.
Ø Ser
ordenado.-
En caso de obtener éxito
-es decir, si obtuvo la entrevista- repetir lugar, día y hora de la entrevista,
y preguntar nombre del entrevistador... y luego de cortar ¡anotarlo! Muchas
veces sucede que ante la alegría por haber logrado la reunión se olviden estos
importantes detalles. La consecuencia puede ser perder la posibilidad de
obtener el empleo tan buscado.
Al respecto se debe tener
en cuenta que cuantos más contactos se realicen más oportunidades habrá de
conseguir la ansiada entrevista.
8.- LAS COMUNICACIONES ESCRITAS.-
Conseguir el empleo
anhelado requiere conocimientos, aptitud, experiencia
y talento para las comunicaciones. Es asombroso como la generalidad de los postulantes desconocen la forma de redactar la carta de presentación y la Hoja de Vida, conocida como Currículum Vitae (C.V.), siendo que son dos herramientas vitales para la obtención de empleo que deberán ser utilizadas cada vez que se postulen ante una empresa, tanto sea de manera espontánea como respondiendo a un aviso.
y talento para las comunicaciones. Es asombroso como la generalidad de los postulantes desconocen la forma de redactar la carta de presentación y la Hoja de Vida, conocida como Currículum Vitae (C.V.), siendo que son dos herramientas vitales para la obtención de empleo que deberán ser utilizadas cada vez que se postulen ante una empresa, tanto sea de manera espontánea como respondiendo a un aviso.
La forma de redacción y
distribución de ambas es muy importante. La carta de presentación puede ser
manuscrita, incluso muchas empresas solicitan que se haga de esa forma para
realizar estudio grafológico, en tanto que el C.V. es conveniente hacerlo con
un procesador de texto.
Se afirma que la mayoría de
las personas sabe redactar, pero no sabe escribir. Esto explica por qué los
mensajes escritos no lleguen a ser leídos con atención por la persona a la que
va dirigido: a) por la tendencia a escribir para uno mismo, b) por no
considerar quién va a ser el lector y, c) por escribir de manera literaria en
vez de directa. A lo cual se le puede agregar, en algunos casos, problemas de
estilo por falta de práctica.
Para redactar mejor es
oportuno tener en cuenta estos cinco principios, denominado método PODER:
1.- Planear el mensaje a
escribir.-
2.- Organizar las ideas,
preparando listas o esquemas conceptuales.-
3.- Desarrollar las ideas
por escrito redactando un borrador.-
4.- Escribir, luego de
lecturas previas, las modificaciones que correspondan.-
5.- Reescribir el texto
definitivo.-
LA CARTA DE PRESENTACIÓN:
Generalmente los
postulantes se preocupan por presentar un C.V. impactante y se olvidan de la
importancia de la carta de presentación, sin tener en cuenta que si la carta es
débil será muy difícil que el selector invierta tiempo en leer el resto de la
comunicación. Por ello es necesario redactar una carta que sin repetir la
información que refiere el C.V., convenza al selector de que el autor es un
candidato a tener en cuenta.
Como toda tarea de
importancia la redacción de la carta debe ser realizada en el momento y lugar
adecuado. Es por eso que no es recomendable sentarse a escribir cuando se posea
poco tiempo disponible (salir con amigos, compromiso previo, jugar un partido,
sesión de gimnasia, reunirse a estudiar, etc.), o en caso de estar cansado, con
sueño, nervioso o de mal humor.
Hacer una comunicación
manuscrita demanda análisis y concentración. Cuando no se hace así muchos
postulantes que cuentan con potencial adecuado no son tenidos en cuenta debido
a una serie de circunstancias:
v La
caligrafía es difícil de entender.-
v No
es obligatorio tener una letra agradable, estética, fácil de leer. Pero es
necesario que la escritura sea prolija. Si al selector le es difícil leer la
carta, ésta seguramente irá a parar al cesto de papeles, por más que el autor
sea el candidato potencialmente ideal para ingresar a la empresa, quién quedó
descartado simplemente porque el selector no llegó a apreciar ese potencial, o
sencillamente no se enteró.
v La
redacción es pobre, poca precisa.
La carta debe ser breve y
traducir la personalidad del autor, su entusiasmo y actitud. Para ello es
preferible definir un modelo, un estilo de carta lo cual demandará tiempo y
esfuerzo, sin duda alguna en beneficio de la calidad de la presentación.
v La
distribución del texto es confusa.
La carta debe poseer una
estructura definida, que facilite la lectura. Idealmente debe tener tres
párrafos: el primero referido a la presentación del postulante, el segundo
haciendo referencia a estudios o trabajos realizados afines al puesto buscado,
en el tercero se solicita entrevista personal, y finalmente la frase de
despedida.
v Faltan
datos importantes del postulante.
Siempre deben colocarse
nombre y apellido, dirección, teléfono, en lo posible e-mail, haciendo
referencia al puesto para el cual se está postulando. Cuando no se hace así y
en caso de separarse la carta del CV, aquella termina traspapelada y finamente
eliminada.
v Los
antecedentes no concuerdan con el perfil del puesto.
Cuando se responde a un
aviso, la respuesta tiene que ver con el pedido. Los requerimientos de las
empresas en la mayoría de las veces son orientativos y no taxativos. Pero si se
solicita una persona con conocimientos mecánicos no tiene sentido que se
presente alguien con estudios en administración de empresas. Pero es válido
hacerlo días después indicando que se envían los antecedentes para ser tenido
en cuenta en futuras búsquedas.
v El
postulante se "vende" demasiado.
El deseo de causar buena
impresión puede dar lugar a informar realizaciones significativas, de
improbable demostración.
v Falta
de estilo o desorden.
La carta desprolija, con
borroneos que dificultan la lectura, dan una idea general de desorden, o falta
de atención o de aplicación en la redacción.
ESTRUCTURA DE LA CARTA DE
PRESENTACIÓN:
Localidad y fecha.-
Datos del destinatario.-
Deben indicarse el apellido y nombre y el cargo y nombre de la empresa. También
es válido indicar Sr. Director, Sr. Gerente, Sr. Jefe, Responsable del sector,
etc. Calle y número, y Código postal.-
Referencia:
(indicando puesto para el que se postula)
(indicando puesto para el que se postula)
Primer párrafo.-
Tiene como objetivo
despertar el interés del lector.
Se trata de una frase de
presentación que contendrá información relevante. Por ejemplo: indicando que
(los antecedentes, el perfil, los conocimientos, el potencial, formación,
objetivos de trabajo, etc.),
se ajustan a la posición
requerida por la empresa
Segundo párrafo:
Se redacta con la finalidad
de describir los puntos fuertes del postulante.
1.- Informando que se posee
experiencia en determinadas áreas o actividades. Otros puntos a incluir es que
el joven se encuentra cursando estudios (indicando año cursado, carrera e
institución escolar), o que es egresado (indicando Colegio, y título obtenido).
2.-También es buena técnica
informar por quién es presentado a la empresa (referenciando el apellido y
nombre, profesión, y/o posición jerárquica desempeñada en esa u otra empresa).
3.- Si se cuenta con experiencia laboral es oportuno indicarlo, y en caso de haber trabajado en distintas zonas, puntualizarlo.
3.- Si se cuenta con experiencia laboral es oportuno indicarlo, y en caso de haber trabajado en distintas zonas, puntualizarlo.
4.- Asimismo es conveniente
resaltar que se posee condiciones y/o experiencia para realizar trabajar en
equipo.
Tercer párrafo.
Posee el propósito de
generar continuidad en la relación.-
Solicitando a) entrevista
personal a fin de ampliar o clarificar conceptos, informaciones o datos de la
presentación y, b) que la postulación sea ingresada a la base de datos de la
empresa a fin de participar en futuras búsquedas.
Frase de despedida.
Datos del emisor.
Que constan de la firma,
aclaración, dirección, teléfono, y correo electrónico.
EL CURRICULUM VITAE:
El C.V. es una herramienta
fundamental en el proceso de búsqueda de empleo.
Por lo tanto es recomendable prolijidad en la presentación y que el contenido sea sincero, positivo y bien estructurado.
Por lo tanto es recomendable prolijidad en la presentación y que el contenido sea sincero, positivo y bien estructurado.
Al igual que en la
redacción de la carta de presentación es necesario invertir mucho tiempo en su
preparación, para lo cual es útil utilizar el método PODER. El currículum debe
causar al futuro empleador el deseo de conocer al postulante. De su contenido,
detalles, extensión y objetividad dependerá la posibilidad de que pueda
concretarse la entrevista de selección.
Ahora bien, no es
conveniente tener confeccionado un solo modelo de C.V. Por el contrario es
oportuno confeccionar varios modelos adaptados a cada oferta de trabajo, de
manera tal de que queden destacados los puntos importantes en cada caso.
El C.V. no debería superar
las dos cuartillas, por cuanto el selector encargado de la búsqueda debe
comprender su contenido en instantes. Esto por cuanto es de práctica ”mirar” el
currículum, analizando sus puntos fundamentales, antes de leerlo íntegramente.
En consecuencia la sobreabundancia de datos puede llegar a impedir la tarea del
selector.
Un C.V. siempre resulta
siempre más completo si está personalizado con una fotografía, en la cual el
postulante deberá estar natural y sonriente. Por lo tanto no es recomendable
adjuntar una foto tipo carnet, en la cual los rasgos suelen ser duros y la
mirada distante, siendo buena práctica escanear una foto obtenida en alguna
reunión social, en la cual puedan apreciarse rasgos agradables, distendidos y
optimistas.
.- LA ENTREVISTA: Un estudiante
universitario a punto de recibirse comenta a sus compañeros el desarrollo de
una entrevista de selección que afrontó durante el proceso de búsqueda de
empleo.
Uno de ellos le preguntó.
--- ¿Cuál fue la pregunta
más difícil de contestar?
--- Cuando el selector me
pidió que definiera el defecto que menos tolero.
--- ¿Qué respondiste?
--- Con mi mayor aplomo y
toda seguridad le respondí: La mediocridad.
--- ¿Y...?
--- Me contestó: ¿De veras?
¿Cómo explica entonces sus notas tan bajas?
El objetivo de la empresa
al realizar entrevistas es establecer, entre otros, lo siguiente:
1.- La evaluación de la
exactitud de los datos del CV.
2.- Definir si el
postulante se adecúa al perfil del puesto, tanto en actitud como en aptitud.
3.- Definir distintos
aspectos relacionados con su personalidad.
En tanto que para el
postulante, la conclusión exitosa de todas las presentaciones que realizó en
distintos lugares es acceder a la entrevista de selección.
Tal como hemos visto
anteriormente es necesario, a) saber lo que hay que decir y, b) saber como hay
que decirlo.
En la entrevista de
selección se habla sobre uno mismo, en consecuencia el postulante sabe o cree
que sabe lo que hay que decir. Para decirlo con convicción son sumamente
importantes:
a).- La confianza en uno mismo y en lo que se va a decir, para lo cual es vital ser sincero y creer en lo que se dice.
a).- La confianza en uno mismo y en lo que se va a decir, para lo cual es vital ser sincero y creer en lo que se dice.
b).- La animación y el
entusiasmo que se demuestra al exponer las ideas.
c).- Los mensajes corporales
que acompañan a las palabras. Lo mejor para ser convincente es estar relajado y
no pensar en lo que el selector pueda interpretar de nuestros gestos.
d).- Se debe decir la
verdad y solo a verdad, Mirar a los ojos. Sonreír y no tener miedo
El que asiste a una
entrevista no lo hace solo, normalmente lo acompaña un estado general de
nerviosismo que atenta contra sus posibilidades de éxito. Es por eso que
sugerimos:
1.- Conocer la actividad de
la empresa antes de ingresar a la entrevista.
2.- No llegar tarde, siendo
conveniente hacerlo aproximadamente de 5 a 10 minutos antes de la hora fijada.
3.- Presentarse
correctamente vestidos y aseado.
En todo momento el
entrevistador valorará las actitudes positivas del postulante: a).- su
presentación personal, b).- su lenguaje fluido, c).- la forma de relatar su
experiencia, d).- la disposición para demostrar que se preocupará por lo que
puede darle a la empresa, e).- su comprensión por las circunstancias en las que
le ofrecen trabajo y f).- toda otra señal de confiabilidad que le demuestre al
entrevistador.
LAS ACTITUDES EN LA
ENTREVISTA:
1.- Ser puntual, no llegar
demasiado temprano ni tarde.
2.- Esperar a ser invitado
antes de sentarse.
3.- Hacerlo en buena
posición, con la espalda recta apoyada en el respaldo del asiento.
4.- Sentarse ocupando todo
el asiento y no solamente en el borde.
5.- Jamás fumar aunque sea
invitado.
6.- No comer chicles o
caramelos.
7.- No tutear al
entrevistador a menos que este lo indique, o que sean (selector y entrevistado)
de edad similar.
8.- No distraerse con
objetos de la oficina o con lo que sucede afuera.
9.- No mirar
indiscretamente lo que sucede en la oficina.
10.- No espiar los papeles
del escritorio del selector.
11.- Se debe ser amable.
Sonreír.
12.- Mirar al interlocutor
a los ojos. No mirar para otra parte ni eludir la mirada.
13.- Escuchar siempre con
atención al interlocutor.
14.- Tratar de entender lo
que el selector desea saber.
15.- Estar calmo, no
demostrando impaciencia ni nerviosismo. No mirar el reloj.
16.- Actuar son naturalidad
y sinceridad. No simular una personalidad que no se posee ni mentir en las
respuestas.
17.- Es necesario demostrar
seguridad en uno mismo, autoestima, siendo optimista en los comentarios.
18.- No ser ampuloso en los
gestos.
19.- No pretender leer
textos propios o de terceros, para responder las preguntas del selector.
20.- En caso de no haber
entendido el comentario o la pregunta del seleccionador, solicitar
aclaraciones.
21.- No sobreactuar (no
querer demostrar que es superman o mujer maravilla).
22.- No exagerar con el
humor.
LAS PREGUNTAS EN LA
ENTREVISTA
a).- ¿Por qué se
postulo para esta búsqueda?
b).- ¿Por qué esta sin trabajo?
c).- ¿Por qué se desvinculo de su anterior trabajo?
d).- ¿Cómo se sintió cuando lo despidieron?
e).- ¿Por qué quiere cambiar de empresa?
f).- ¿Por qué contesto nuestro aviso?
g).- ¿Qué experiencia laboral posee?
h).- ¿Cuál es la función que realiza en su actual trabajo?
i).- ¿Que sabe de nuestra empresa?
j).- ¿Qué es lo que le atrae de nuestra empresa?
k).- ¿Háblame sobre usted mismo…
l).- Explíqueme que hace usted actualmente
m).- Ahora dígame como lo hace
n).- Describa un día típico de su trabajo actual
ñ).- Describa como es su actual jefe
o).- ¿Qué es lo que más le agrada de su trabajo? ¿Qué es lo que menos le agrada?
p).- ¿Qué tipo de trabajo le gustaría hacer?
q).- ¿Qué trabajo NO le gustaría hacer?
r).- ¿Qué cree que nos dirán sus jefes sobre usted?
s).- ¿Qué hace en su tiempo libre?
t).- ¿Tiene planificado algún tipo de estudios en el futuro próximo?
u).- Dígame cuáles son sus puntos fuertes
w).- Dígame cuáles son sus defectos o puntos débiles
x).- ¿Está dispuesto a realizar viajes frecuentes?
y).- ¿Está dispuesto a residir en otra ciudad?
z).- Donde se ve usted actuando mejor, ¿trabajando solo o en equipo?
a1).- ¿Dónde se ve usted dentro de cinco años?
a2).- Describa alguna acción en la cual tuvo que manifestar su liderazgo
a3).- ¿Qué tipo de líder se considera que es?
a4).- ¿En qué tipo de empresa no trabajaría?
a5).- ¿En qué empresa en especial no le gustaría trabajar?
a6).- ¿Cuál es el tipo de aporte que usted puede realizar a nuestra empresa?
a7).- ¿Por qué cree usted que deberíamos contratarlo?
a8).- ¿Cuándo pretende ganar?
a9).- Si nosotros lo contratamos, ¿Cuándo podría comenzar?
b).- ¿Por qué esta sin trabajo?
c).- ¿Por qué se desvinculo de su anterior trabajo?
d).- ¿Cómo se sintió cuando lo despidieron?
e).- ¿Por qué quiere cambiar de empresa?
f).- ¿Por qué contesto nuestro aviso?
g).- ¿Qué experiencia laboral posee?
h).- ¿Cuál es la función que realiza en su actual trabajo?
i).- ¿Que sabe de nuestra empresa?
j).- ¿Qué es lo que le atrae de nuestra empresa?
k).- ¿Háblame sobre usted mismo…
l).- Explíqueme que hace usted actualmente
m).- Ahora dígame como lo hace
n).- Describa un día típico de su trabajo actual
ñ).- Describa como es su actual jefe
o).- ¿Qué es lo que más le agrada de su trabajo? ¿Qué es lo que menos le agrada?
p).- ¿Qué tipo de trabajo le gustaría hacer?
q).- ¿Qué trabajo NO le gustaría hacer?
r).- ¿Qué cree que nos dirán sus jefes sobre usted?
s).- ¿Qué hace en su tiempo libre?
t).- ¿Tiene planificado algún tipo de estudios en el futuro próximo?
u).- Dígame cuáles son sus puntos fuertes
w).- Dígame cuáles son sus defectos o puntos débiles
x).- ¿Está dispuesto a realizar viajes frecuentes?
y).- ¿Está dispuesto a residir en otra ciudad?
z).- Donde se ve usted actuando mejor, ¿trabajando solo o en equipo?
a1).- ¿Dónde se ve usted dentro de cinco años?
a2).- Describa alguna acción en la cual tuvo que manifestar su liderazgo
a3).- ¿Qué tipo de líder se considera que es?
a4).- ¿En qué tipo de empresa no trabajaría?
a5).- ¿En qué empresa en especial no le gustaría trabajar?
a6).- ¿Cuál es el tipo de aporte que usted puede realizar a nuestra empresa?
a7).- ¿Por qué cree usted que deberíamos contratarlo?
a8).- ¿Cuándo pretende ganar?
a9).- Si nosotros lo contratamos, ¿Cuándo podría comenzar?
LAS RESPUESTAS EN LA
ENTREVISTA
1.- Esperar que el selector
finalice la pregunta antes de comenzar a responder.
2.- No decir que es la
primera entrevista que le conceden, o que es la primera empresa que se interesa
por sus antecedentes.
3.- Brindar respuestas
concretas, no usando monosílabos o términos imprecisos: no, si, ahaa…, no se,
que se yo, etc., a lo mejor.
4.- No realizar gestos
fuera de lugar: encogerse de hombros, contraer los labios, dilatar los ojos.
5.- No discutir, hablar de
política o religión.
6.- No hablar mal de
personas de otro sexo, de ex profesores, ex compañeros o jefes, de los
empleados de la empresa que lo entrevista, de otras empresas o consultores.
7.- No dar respuestas
larguísimas.
8.- No hablar menos de lo
necesario.
9.- No desbordar alegría
pero tampoco estar como en misa.
10.- No explayarse sobre
anécdotas personales.
11.- Jamás decir que “en
realidad no tengo necesidad de trabajar…” “…estoy en la búsqueda de cualquier
trabajo”, o que “la remuneración no tiene importancia…
Al finalizar la entrevista es conveniente
agradecer al seleccionador que lo haya atendido y, en caso de no recibir
información, antes de retirarse consultar sobre las actividades de la empresa y
las características del puesto. Y si no han quedado definido los pasos a
seguir, preguntar cuando ambos están de pie para despedirse ¿Cuándo le parece
que lo llame?.
TÉCNICA
DE LECTURA GUIADA
C
1.- SELECCIONA LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO, CONSIDERANDO LAS NECESIDADES DE
LOS PERFILES DE LAS VACANTES.-
CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO
LABORAL
RECLUTAMIENTO.-
1.-
Reclutamiento: Se llama reclutamiento al proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual
saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se
considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de
puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica
sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos
adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá
tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que
lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el
nuevo empleado.
3.
Entorno de reclutamiento.- Se debe considerar el entorno en que
habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización,
el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes
son:
a).- Disponibilidad
interna y externa de recursos humanos.
b).- Políticas de la
compañía.
c).- Planes de recursos
humanos.
d).- Prácticas de
reclutamiento.
e).- Requerimientos del
puesto.
Disponibilidad interna y
externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en
el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la
oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de
reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la
planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas
varían rápidamente.
El reclutador puede
acudir a tres índices básicos:
1.- Indicadores
económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un
sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
2.- Actividades de
reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que
se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con
relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede
resultar costosa.
3.- Las ventas actuales
de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se
basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las
ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Políticas y normas de la
organización: En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden
convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
a).- Políticas de
promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los
actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización
instituye esta política.
b).- Políticas de
compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son
los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los
reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones
que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples
excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el
reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales
de la corporación.
c).- Políticas sobre
situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país
determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación
de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán
directamente sobre las actividades de reclutamiento.
d).- Políticas de
contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una
organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una
corporación.
Planes de recursos
humanos:
En las compañías grandes
y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de
recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial
cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas.
Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal
externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
La planeación de recursos
humanos.- es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia
el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es
utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
Importancia de la
planeación de recursos humanos:
Hoy en día, casi una
tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan
por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes, cada año, dos y
medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo,
con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo
alcanzará la cifra de 147.1 millones de trabajadores.
Para 2005, 23 millones de
personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39 millones de nuevos
trabajadores se habrán incorporado. Para el mismo año, la edad promedio de la
fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en tanto que los trabajadores entre
45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39
años se habrá reducido más de 11%. Los segmentos de crecimiento más acelerado
serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los hispánicos (36.4%); estos
incrementos se deben en principio a la inmigración.
En el año 2005, las
mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral, se cree que las
cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio con técnicos,
trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados
ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de
habilidad elevados.
La planeación ha sido
siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la
planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las
organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal
o clausurar instalaciones de operación.
Planeación de recursos
humanos y capacidad organizacional estratégica.
A medida que las
organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben
preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación
estratégica de negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a
elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización
para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La
planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces
cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta
relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación
estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
La planeación de recursos
humanos y la exploración del entorno:
La exploración del
entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que
influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige
integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos
humanos.
Este proceso comienza en
la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser consistentes
con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener
impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe
anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los
recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de
factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
1.- Factores económicos,
incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias
competitivas; cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la
oficina
2.- Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
3.- Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.
2.- Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
3.- Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.
4.- Además de explorar el
entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno.
Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada
a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. 5.- En esencia, dichas auditorías comprenden
discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.
La auditoría puede
incluir preguntas, como lo son:
a).- ¿Cómo emplean los
empleados su tiempo?.
b).- ¿Cómo interactúan
entre ellos?.
c).- ¿Tienen autoridad?.
d).- ¿Cuál es el estilo
predominante de liderazgo de los gerentes?.
e).- ¿Cómo escala el
personal dentro de la organización?.
Al hacer entrevistas a
fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender
sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
Elementos de una
planeación eficaz de Recursos Humanos, al planear los recursos humanos, los
gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo.
Los 3 elementos
fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos,
analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una
cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y
supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda
de empleados:
Un componente fundamental
de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de
personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios
factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al
igual que los factores externos como los ciclos económicos, que influyen en
gran parte.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de
técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos
y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se
realiza siguiendo varios pasos: a).- se elige un factor adecuado de negocios.
b).- se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el
número de empleados. c).- se calcula la relación de productividad de los
últimos 5 años por lo menos. d).- se calcula la demanda de recursos humanos
dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los
enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos
estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones
de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de
personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores
de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar
pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos
ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y
otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.
Pronósticos de la oferta
de empleados:
Una vez que una
organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a
continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de
personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de
la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de
trabajo:
Un análisis de la oferta
interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas
de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los
ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de
trabajo: Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes
deben considerar la oferta externa de trabajo.
1.- Recorte
organizacional:
2.- Cuando las
organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar
maneras de reducir el conteo de cabezas
3.- Tomar la decisión de
despedir empleados:
4.- Por lo general, las
decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o
ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos
colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad. En otras,
quizá prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los
despidos.
Prácticas De
Reclutamiento En El Pasado:
Con frecuencia, las
organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado
en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene
revisarlas con frecuencia.
Requisitos Del Puesto:
El reclutador debe
hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles
intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de
responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas.
La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente
cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única
alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo
siguiente:
Para desempeñar este
puesto:
a).- ¿Qué es necesario
hacer?.
b).- ¿Qué es necesario
saber?.
c).- ¿Qué es necesario
aprender?.
d).- ¿Qué experiencia es
realmente relevante?.
Costos:.- El reclutador
debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El
costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable
para la organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de
apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de
cafetería.- Canales De Reclutamiento.- Reclutamiento dentro de la
organización.-
El reclutamiento es el
proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las
vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por
informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para
desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización
puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser
cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la
disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la
organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar
desde el interior:
La mayoría de las
organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la
jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o
transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la
inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar
candidatos calificados para el puesto:
El uso eficaz de las
fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización
mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y
entre los despedidos.
Sistema de registro por
computadora:
Las computadoras han
permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes
completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden
informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición de
puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios
para una organización; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que
los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la
requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de
desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que
cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los
empleados de la empresa:
Es probable que los
empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de
personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
1.- Los candidatos que
llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la
organización.
2.- Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
2.- Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
3.- Los empleados tienden
a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos
de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse
en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
Limitaciones del
reclutamiento interior:
A veces no es posible
cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que
se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las
organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea
necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento
y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la
organización:
A menos que haya una
reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del
exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en
la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo
de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones
como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la
organización, sino más bien en qué nivel se incorporan.
El mercado laboral:
El mercado laboral, o el
área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto que se
va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y
de personal técnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades,
puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los
empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado
laboral.
Fuentes de reclutamiento
externo:
Las fuentes externas de
reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es
probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al
operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar
candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el
caso de empleados altamente calificados.
La condición del mercado
laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los
periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una
oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que
llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al
patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o
ambas.
Anuncios: Uno de los métodos más
comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas
especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la
televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico.
Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles
solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y
revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras
publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias
organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa
pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal
describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y
proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando
se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios
en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la
desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario
encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el
aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante
redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar
exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser
breve y conciso.
El aviso ideal debe
incluir:
1.- Las responsabilidades
del empleo.
2.- La manera en que el
interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información
inicial a presentar.
3.- Los requerimientos
académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de
colocación:
Estas agencias, enlazan a
los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de
empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de
puestos, los programas de reubicación y las encuestas de niveles de ingresos en
la comunidad.
Agencia privadas de
colocación:
Cobrar una tarifa permite
a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con
las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que
ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan
a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por
el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a
aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre
las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad
o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la
compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del
empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para
reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la
mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos,
ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan
candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto
que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de
comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la
persona que ubican.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos
espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o
envían por correo su currículun vitae. Las solicitudes que se consideran de
interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de
solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca
experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas
técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos
jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los
empleados:
Pueden ayudar a los
esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto
que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante
elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es
posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión
a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa.
Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de
agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y
seguros gratuitos.
Solicitantes y currículos
que llegan solos:
Muchos patrones reciben
solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de
empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no
sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
a).- Muchas
organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a
sus miembros como uno de sus beneficios. b).- Es posible que incluyan una lista
de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien
en las reuniones nacionales. c).- En éstas, por lo general se establece un
centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan
empleo. d).- Muchas asociaciones profesionales establecen programas para
promover el pleno empleo entre sus afiliados. e).- Los profesionales que
pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo.
Sindicatos: Algunos
sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes,
en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos
sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando
incluso su disponibilidad laboral.
Mejoramiento de la
eficiencia del reclutamiento:
Con todas las
incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil
determinar si los esfuerzos de una organización por localizar talentos
prometedores son eficaces y eficientes en términos de costos. Sin embargo, los
gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito al
máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de
reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar
revisiones preliminares realistas de los puestos.
Índice de tolerancia
consiste en.- Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces
para atraer a candidatos calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento:
El costo de los diversos
procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una fórmula.
Reclutadores
organizacionales:
¿Quien realiza la función
de reclutamiento? a).- depende principalmente del tamaño de la organización,
b).- Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos
humanos para encontrar nuevos empleados. c).- En organizaciones más pequeñas,
el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los
recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de Recursos Humanos,
los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista
del puesto:
Acto de dar información a
los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus
facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las
clases protegidas:
Al cumplir la obligación
legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los
patrones desarrollan un programa formal. Una parte esencial de cualquier
política de empleo es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases
protegidas.
Reclutamiento de mujeres:
Las mujeres constituyen
el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una
importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima
década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo por "salir de
casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los hombres, lo
hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.
Reclutamiento de
minorías:
Para muchas minorías, las
oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas
sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas
pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil
conectarlas mediante los métodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de
discapacitados:
Las obstrucciones
físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas
por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores
discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminación de
los discapacitados en cuanto contratación, promoción y compensación aumentan de
manera dramática, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las
obligaciones que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas
de edad avanzada:
Esto de contratar a
personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza
de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las
organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan
con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y
son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de
reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera,
serían muy difíciles de cubrir.
Cinco (5), Formas
de solicitud de empleo: Cumplen la función de presentar información comparable
de los diferentes candidatos, esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá
tomar una decisión objetiva.
Datos personales:
El deber ético de mantener
privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la
atención en las características que realmente son operativas para el puesto.
Preparación académica:
La educación recibida
constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un
reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se
relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan
eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores
permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una
ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño
laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del
candidato.
Pertenencia a
instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se
recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy
presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la
personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS: Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organización para
atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de
integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápidas.
Las herramientas que utiliza son las siguientes:
• Manpower
• Cedepeca
• Corn Farry
• Medios de comunicación masivas
• Bolsas de trabajo
• Ferias del empleo
• Agencias de colocación
• Chambatel
• Internet (websites, e-mail)
• Instituciones educativas
• Familiares o recomendados
• Puerta a puerta en la calle
• Otras empresas
• Cedepeca
• Corn Farry
• Medios de comunicación masivas
• Bolsas de trabajo
• Ferias del empleo
• Agencias de colocación
• Chambatel
• Internet (websites, e-mail)
• Instituciones educativas
• Familiares o recomendados
• Puerta a puerta en la calle
• Otras empresas
Los individuos y las
organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. De
la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones,
informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones
tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para
decidir si hay o no interés de admitirlos.
El reclutamiento es un
conjunto de procedimientos.- orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. a).- Es en
esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece
al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
b).- Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. c).-
Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia
prima básica (candidatos) para su funcionamiento.
El reclutamiento
consiste.- —a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de
recursos humanos de la organización— en las actividades relacionadas con la
investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la
organización de un número suficiente de personas que ésta necesita para la
consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste
en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros
integrantes de la organización.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
El reclutamiento no
siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin
dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer
fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le
interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de
reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes
de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales
incidirán las técnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e
interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases
más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la
selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente
para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos
preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y el
mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la
cual la Administración de Recursos Humanos puede: 1.- elevar el rendimiento del
proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos /candidatos
pre escogidos para selección, como la de candidatos /empleados admitidos; 2.-
disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento; 3.- reducir los costos
operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus
técnicas.
Para identificar y ubicar
mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la
organización exigirá a los candidatos, se necesita la investigación externa y
la interna del candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a través de las
técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:
Se ha comprobado ya que
las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado de recursos humanos
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de
recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse y localizarse
por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de
reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus
necesidades. El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
desempleados.
Los candidatos, empleados
disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden
cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando
en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se
denomina externo.- cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o
potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.
El reclutamiento es
interno.- cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), o transferidos
con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento Interno exige una intensa
y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con
las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Por lo
anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de
datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
a).- resultados obtenidos por
el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su
ingreso en la organización:
b).- resultados de las
evaluaciones del desempeño del candidato interno;
c).- resultados de los
programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato
interno;
d).- análisis y descripción
del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con
el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que
resulten necesarios;
e).- planes de carreras o planeamiento
de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del
ocupante del cargo considerado;
f).- condiciones de ascenso
del candidato interno (está "a punto" de ser ascendido) y de
sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Ventajas del
reclutamiento Interno: Las principales ventajas que pueden derivarse del
reclutamiento interno son:
1.- Es más económico para
la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de
integración de nuevos empleados, etc.; 2.- Es más rápido, dependiendo de la
posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y
evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el
día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la
posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de
preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión,
etc.; 3.- Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al
concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo
experimental, integración ni inducción en la organización, o de informaciones
amplias al respecto.
El margen de error se
reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la
empresa reúne acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivación
para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de
la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una política
de reclutamiento interno, estimula en su personal la actitud de
auto-perfeccionamiento y auto-evaluación constantes, orientadas a aprovechar
las oportunidades de perfeccionamiento y también a crearlas: aprovecha las
inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces sólo
tiene su retomo cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos; desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno:
El reclutamiento interno
presenta algunas desventajas:
1.- exige que los
empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están
ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre
el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando
diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización
con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
2.- puede generar un
conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento
dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados
que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se
trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningún ascenso en la organización
o que no tienen potencial de desarrollo para ascender más allá de su posición
actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propósito de evitar nuevas oportunidades
en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían
sobrepasarlos;
3.- cuando se administra
de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina
"principio de Peter” a las empresas, al promover incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su
incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en
algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su
capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por
mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organización quizá no tenga
cómo devolverlo a la posición anterior;
4.- cuando se efectúa
continuamente, puede llevar a tos empleados a una progresiva limitación de las
políticas y directrices de la organización, va que éstos, al convivir sólo con
los problemas y con .las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización pueda
desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras
empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar casi exclusivamente
dentro de los patrones de la cultura organizacional.
5.- no puede hacerse en
términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el
presidente se ausenta, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio
y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo y en
este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la
organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de
escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a
una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto
plazo al antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo
cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenaría con
personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento. Él reclutamiento externo incide sobre los candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede
implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
Él reclutamiento externo
incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento: a).- archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o
que provienen de otros reclutamientos; b).- presentación de candidatos por
parte de los funcionarios de la empresa; c).- carteles o avisos en la puerta de
la empresa; d).- contactos con sindicatos y asociaciones gremiales; e).-
contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.; f).- conferencias y
charlas en universidades y escuelas; g).- contactos con otras empresas que
actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua; h).- avisos en
diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para reclutamiento
en otras localidades.
Las técnicas de
reclutamiento ya citadas son los métodos mediante los cuales la organización
enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de
recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Algunas consideraciones importantes:
Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los
candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras
características importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas
abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier
época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una
actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que
haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además, la
organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos
y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el
atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuenta que éste es el sistema de
reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los más breves.
1. Presentación de candidatos por parte de
los funcionarios de la empresa. También es un sistema de reclutamiento tiene un
costo, alto rendimiento y bajo Índice de tiempo. La organización que estimula a
sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, está utilizando uno de
los mediadores más eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el
mediador va al candidato a través del funcionario que, al recomendar amigos o
conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado
y, según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve
corresponsable ante la empresa por su admisión. En realidad, la presentación de
candidatos por parte de funcionarios refuerza la organización informal y brinda
e éstos condiciones de colaboración con la organización formal.
2. Carteles o anuncios en la puerta de la
empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez
de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la
empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a
las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios,
facilidad de acceso, etc. En este caso el vehículo es estático y el candidato
va hasta él, tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para
cargos de bajo nivel.
3. Contactos con sindicatos y asociaciones
gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene
la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento,
sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de apoyo o esquema
adicional que como estrategia principal.
4. Contactos con universidades y escuelas,
agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, centros de integración
empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan
este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar
la presentación de candidatos.
Las principales técnicas de
reclutamiento externo son las siguientes:
• Consulta de los archivos de candidatos. Los
candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en
reclutamientos anteriores han de tener un currículo ó una propuesta de empleo
debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo
puede hacerse por cargo, área de actividad o, inclusive, por nivel de cargo,
dependiendo de la tipología de los cargos existentes y de reclutamiento con el
contenido de material de comunicación con las instituciones mencionadas.
• Conferencias y charlas en universidades y
escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable,
describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades
de trabajo que ofrece, a través de recursos audiovisuales (películas,
diapositivas, etc.).
• Contactos con otras empresas que actúan en
el mismo mercado, en términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos
contactos entre las empresas llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor
amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.
• Viajes de reclutamiento a otras
localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya
bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades
o localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento
efectúa viajes y se instala en algún hotel, hace anuncios a través de la radio
y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego
hacia la ciudad donde está situada la empresa, mediante una serie de beneficios
y garantías y obviamente, después de un periodo de prueba.
• Avisos en diarios y revistas. El aviso de
prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para
atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a
un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación
depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
• Agencias de reclutamiento. Una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal han surgido con el
fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a
personal de niveles alto, medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o
mano de obra industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en
secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno
de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con
tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las
veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de
costó y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más
indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la
limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un
candidato, tanto mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se
aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de
procesamiento mucho menor.
Ventajas del reclutamiento
externo:
El reclutamiento externo
ofrece las siguientes ventajas:
1.- Trae personal nuevo y
nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona
siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al
ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
2.- Renueva y enriquece los
recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política consiste en
recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa.
3.- Aprovecha las
Inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el
retorno de la inversión ya efectuada por tos demás, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios mas elevados,
precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados , de desempeño a corto plazo.
Desventajas del
reclutamiento externo:
Hay que señalar también que
el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
1.- Generalmente tarda más
que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la elección e
implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de
reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y
preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes médicos y a la
documentación, con liberación del candidato respecto de! otro empleo u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuanto más elevado es el nivel
del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto más elevado es el cargo, más
anticipación deberá adoptar la empresa para prever /nivelar la requisición de
empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los
factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
2.- Es más costoso y exige
inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias
de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
3.- En principio, es menos
seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos
y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en
condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y
de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente
para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las
vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal,
ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la
política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en
situación de desequilibrio.
Reclutamiento mixto.
En realidad, una empresa
nunca hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre
debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo
transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.
Si es reemplazado por otro
empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el
reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una
posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se
cancele.
Frente a las ventajas y
desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han
preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que
enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto
puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento
externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente
resultados deseables. La empresa está más interesada en el input de recursos
humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita
personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no
encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su
propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones
necesarias.
b) Inicialmente, reclutamiento
interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente
resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o
en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del
nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y
reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en que la empresa
está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o
a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una
buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los
externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la
empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que
crea condiciones de sana competencia profesional.
BÚSQUEDA DE EMPLEO:
Fundamentalmente se
requiere la toma de conciencia que trabajar demanda en realidad dos intensos
trabajos: 1.- Movilización intensa para obtenerlo, 2.- Plena ocupación para
conservarlo. A la hora de buscar trabajo el postulante debe considerar que será
comparado con otros. Es decir: todos competirán por el mismo puesto, todos
intentarán demostrar que están capacitados para hacer las tareas que ese puesto
exige. Y sólo lo logrará el que esté más capacitado y con mejor estrategia de
búsqueda.
El siguiente esquema indica los pasos
seguidos por la empresa para la contratación de personal:
|
PROCESO DE EMPLEO.- TIEMPO OCUPADO EN EL
PROCESO.-
|
|
|
PASOS INICIACIÓN:
FASE FUNCIÓN DEL RECLUTAMIENTO.-
|
1.- NECESIDAD DE
INTEGRAR PERSONAL.
2.- DEFINICIÓN DEL
PERFIL DEL PUESTO.
3.- PUBLICACIÓN DE
AVISOS – DIFUSIÓN DE LA BUSQUEDA.
4.- POSTULANTES QUE
ENTREGAN SUS DATOS.
|
|
PASOS DEL DESCORTE DE POSTULANTES: FASE
FUNCIÓN DE SELECCIÓN DE PERSONAL.-
|
5.- ANÁLISIS DE
POSTULACIONES.
6.- ENTREVISTA DE
SELECCIÓN.
7.- ENTREVISTA TÉCNICA.
8.- CONFIRMACIÓN DE
ANTECEDENTES.
9.- TEST
PSICO-GRAFOLOGICOS.
10.- EXAMEN DE APTITUD
MÉDICA.
11.- DECISIÓN DE
INGRESO.
12.- INGRESO LABORAL.
|
El Proceso de Empleo
consiste en el desarrollo de dos funciones fundamentales. La primera se ocupa
del Reclutamiento de Personal (etapas 1 a 4), la segunda trata sobre la
Selección de Personal (etapas 5 a 12). En función de la importancia de la
búsqueda o del tamaño de la empresa que requiere personal, algunos de esos
pasos pueden no realizarse. Esos pueden ser: 3) Publicación de avisos, tal como
veremos más adelante cuando analicemos fuentes de reclutamiento, y 9) Test de
admisión. También suele suceder que los pasos 6 y 7 se realicen en una sola
entrevista. Cabe señalar que en algún momento cualquiera de las partes, empresa
o postulante, pueden decidir no continuar con el proceso de empleo.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.-
Etapa 1.- Necesidad de
ingresar personal. Comienza cuando un determinado sector de la empresa sufre la
carencia de personal para el desempeño normal de las tareas. La carencia de
personal se verifica: a) cuando la dotación es insuficiente y, b) cuando los
empleados no poseen determinadas competencias.
Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras - habilidades técnicas y humanas.
Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras - habilidades técnicas y humanas.
Etapa 3.- Publicación de
avisos / Difusión de la búsqueda. Hacer conocer que se está en proceso de
búsqueda y selección de personal.
Etapa 4.- Postulantes
entregan sus datos. Recepción de los antecedentes de todos los postulantes.
LA BÚSQUEDA DE EMPLEO
COMPRENDE TRABAJAR PARA TRABAJAR.
Como vemos, ingresar a una
empresa significa remontar una dura cuesta. Los que llegan a la cima son los
comprenden que la búsqueda de empleo es un trabajo en sí mismo, y como tal se
debe encarar con empeño y dedicación.
Trabajar demanda tiempo y
esfuerzo. Es probable que el viaje de ida y vuelta del hogar a la empresa
demande aproximadamente 2 horas y que la jornada laboral sea de 9, 10 o quizás
más horas. Es decir que pueden ser entre 10 y 12 horas diarias los empleados en
el mundo del trabajo. En consecuencia, nada impide utilizar similar cantidad de
horas para abocarlas al proceso de búsqueda.
Trabajar demanda pro
actividad. Es conveniente para el postulante que, en el período de organización
de la búsqueda, asista a distintos tipos de actos, conferencias, cursos, y
seminarios. Existe gran cantidad de actividades (incluso no aranceladas) de
sumo valor para adquirir o profundizar conocimientos y formas de ver las cosas.
Pero además de asistir, es necesario que participe: opinando, aportando ideas,
preguntando, relacionándose con expositores, organizadores y otras personas. En
definitiva: aprovechando al máximo el tiempo que dedique a esas actividades.
PARA BUSCAR EMPLEO ES
NECESARIO PLANIFICAR.
La búsqueda tiene sus
propias reglas de juego y una serie de pasos a cumplimentar. Si el joven no
está familiarizado con las reglas de la búsqueda, el trayecto que atravesará
para lograr su objetivo se transformará en una estéril sumatoria de intentos
aislados que poco o nada tienen de constructivos para él. Lo único que
conseguirá es sentirse frustrado y cansado pero sin ninguna perspectiva
laboral.
Para aprovechar las
oportunidades la creatividad se vuelve fundamental. Pero la creatividad no es
una mera colección de ideas, es llevar esas ideas a la práctica mediante un
plan de acción.
Como con cualquier otro producto del mercado, hay que desarrollar una estrategia de marketing personal y eso supone un alto nivel de adecuación a las reglas de juego. Para desarrollar esa estrategia el postulante debe realizar distintos análisis.
Como con cualquier otro producto del mercado, hay que desarrollar una estrategia de marketing personal y eso supone un alto nivel de adecuación a las reglas de juego. Para desarrollar esa estrategia el postulante debe realizar distintos análisis.
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CARACTERISTICAS
PERSONALES
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EXPERIENCIA LABORAL
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TIPO DE EMPLEO A BUSCAR
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ANÁLISIS DE MERCADO DE
TRABAJO
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DEFINIR LAS CARACTERISTICAS PERSONALES:
1.- Que conocimientos posee.-
2.- Que aptitudes puede desarrollar.-
3.- Que actividad le
gustaría hacer.-
EXPERIENCIAS LABORALES:
a).- Cuáles son sus
experiencias laborales.
b).- Las causas que
motivaron la pérdida de empleo.
DEFINIR CARACTERISTICAS DE
LOS EMPLEOS SOLICITADOS:
i).- El tipo de empleo
solicitado por las empresas.
ii).- Las competencias
requeridas.
Todo lo cual ayudará a
definir el grado de ajuste entre las características personales del postulante
y los conocimientos y competencias requeridas por las empresas. La
interrelación de ambos análisis definirá el tipo de empleo que se está en
condiciones de buscar.
La relación que existe ellas también podemos verlas representadas en al Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), método que permite advertir aspectos positivos y negativos.
La relación que existe ellas también podemos verlas representadas en al Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), método que permite advertir aspectos positivos y negativos.
Este análisis combina las
características personales o fuerzas internas (fortalezas y debilidades) con
las características del mercado de trabajo o fuerzas externas (oportunidades y
amenazas). La identificación de estos puntos permite edificar una estrategia
exitosa de desarrollo.
Las Fortalezas con aquellas características personales que diferencian al postulante en forma positiva de otros en situación de búsqueda y en consecuencia aumentan las posibilidades de inserción laboral (ejemplo. especialización en alguna competencia específica).
Las Debilidades son las falencias y en consecuencia disminuyen esas posibilidades (ejemplo: poco dominio de esa, otra u otras competencias).
Las Fortalezas con aquellas características personales que diferencian al postulante en forma positiva de otros en situación de búsqueda y en consecuencia aumentan las posibilidades de inserción laboral (ejemplo. especialización en alguna competencia específica).
Las Debilidades son las falencias y en consecuencia disminuyen esas posibilidades (ejemplo: poco dominio de esa, otra u otras competencias).
Las Oportunidades son los requerimientos de
mercado que se ajustan a las características del postulante (ejemplo. exigencia
de conocimientos poseídos por el postulante).
Las Amenazas están compuestas por aquellas
necesidades del mercado laboral para los cuales el postulante no se encuentra
calificado (ejemplo. nulo conocimiento de alguna competencia requerida).
Como podemos apreciar en el
gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en
tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en Amenazas que pueden
dejar al postulante fuera de competencia laboral.
Es indudable entonces que resulta necesario
aprovechar las Oportunidades laborales que presenta el mercado de trabajo, para
lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, de manera fundamental a través
de la capacitación, y superarse para que las Debilidades (que es necesario
convertir en fortalezas) no se conviertan en una Amenaza que impida obtener el
empleo deseado.
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CARACTERISTICAS PERSONALES
|
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FUERZAS INTERNAS.-
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FUERZAS EXTERNAS.-
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Fortalezas del
personal.-
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Oportunidades del
personal.-
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Debilidades del
personal.-
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Amenazas del personal.-
|
2.- CARACTERÍSTICAS PERSONALES: El verdadero
acto de descubrimiento no consiste en hallar nuevas tierras, sino en ver con
nuevos ojos. (Marcel Proust).
Desde la cuarta semana de
embarazo comienza a gestarse nuestra percepción del mundo mediante la creación
de paradigmas (del griego, paradeigma). Esta percepción permite la creación de
representaciones que irán constituyendo un modelo, un marco de referencia
personal.
Los paradigmas constituyen
la base mediante la cual cada ser humano crea una representación del mundo que
sirve para regular los comportamientos, es decir: constituyen límites muy
específicos que definen que es aceptable y que no lo es. Los paradigmas son
inseparables del carácter, lo que vemos está íntimamente relacionado con lo que
somos.
Pero caben dos observaciones.
Primero, hay una diferencia irreductible entre el mundo real y cualquier
representación del mundo. Segundo, el modelo o marco de referencia de cada uno
será diferente a la de cualquier otro.
El mundo atraviesa
acelerados cambios de paradigmas, siendo su manifestación más notable la
globalización de los mercados.
Todos esos cambios afectan
la realidad y cotidianeidad de las personas en relación a sus afectos, a sus
vínculos, a sus elecciones, a su trabajo. Cambiaron los modos de la vinculación
afectiva, se crearon nuevas formas y estilos familiares, los avances tecnológicos
permiten nuevos niveles de confort, a través del uso de Internet se
internacionalizaron las comunicaciones, los avances científicos alargan la vida
de las personas. También aparecieron nuevos males o se profundizaron otros más
viejos: Sida, corrupción, delincuencia, etc.
Esas situaciones de
incertidumbre pueden superarse porque los seres humanos poseen el atributo de
la viabilidad, la habilidad de responder a estímulos no previstos de manera
apropiada. Esencialmente se trata se trata de la habilidad de poder reconocer
la necesidad de cambio o adaptación a nuevas condiciones.
Esa es la razón por la cual los ejercicios que se detallan a continuación apuntan a definir características personales. A reconocer Fortalezas y Debilidades.
Esa es la razón por la cual los ejercicios que se detallan a continuación apuntan a definir características personales. A reconocer Fortalezas y Debilidades.
Definirse a sí mismo, mirar
introspectivamente puede resultar muy difícil, fundamentalmente por no seguir
un método que facilite el análisis, pero la tarea se simplifica si se hacen
preguntas específicas con un orden lógico.
Sin embargo es necesario
tener en cuenta que ésta debe ser una tarea individual.
Para definir las
características personales es buena técnica establecer: conocimientos formales
y habilidades técnicas, predisposición para las comunicaciones, ambiente de
trabajo deseado, tipos de trabajos considerados ideales, y autoanálisis:
CONOCIMIENTOS FORMALES Y
HABILIDADES TECNICAS:
Ø ¿Qué
conocimientos poseo?
1.- Estudios formales.
2.- Cursos y/o seminarios
realizados.
3.- ¿Qué aprendí en ellos?
4.- Detallar otros
conocimientos prácticos.
ü ¿Poseo
predisposición docente?
(Entendiendo como tal la
habilidad para transmitir conocimientos).- SI - NO:
En caso de ser la respuesta
afirmativa, ¿En qué especialidades o áreas?
a).- PREDISPOSICION PARA EL
TRABAJO.-
Ø ¿Qué
habilidades tengo para trabajar?
Con gente - Con máquinas.
Con números - En atención
al público.
b).- PREDISPOSICION PARA LAS COMUNICACIONES:
Ø ¿Con
quiénes poseo habilidad para comunicarme?
Con mis compañeros –
Telefónicamente.
Público en general -
Compradores potenciales.
Con mis jefes, profesores, autoridades.
AMBIENTE DE TRABAJO
DESEADO:
Ø ¿Dónde
me gustaría trabajar?
En una gran empresa - En
una Pyme - En un banco.-
En industria - En comercio
- En servicios.-
Desde mi casa - En mi
barrio - En el campo.-
Ø ¿Tengo
predisposición a viajar regularmente a otras zonas?.- SI – NO.-
Ø ¿Tengo
predisposición a radicarme en otra ciudad o provincia?.- SI – NO.-
Ø ¿Aceptaría
trabajar en...?
a).- Lugares ruidosos - En
altura.-
b).- En lugares confinados
- Con altas temperaturas.-
c).- Con bajas temperaturas
- Con polvo en suspensión.-
TIPOS DE TRABAJOS DESEADOS:
1.- Comprar y vender cosas
- Negociar.-
2.- Armar y desarmar
equipos o electrodomésticos.-
3.- Trabajos manuales.-
4.- Orientar a la gente,
ayudarla.-
5.- Preparar informes -
Redactar textos - Ordenar datos.-
6.- Pintar - Dibujar -
Diseñar - Escribir - Moldear – Decorar.-
7.- Otros (detallar).-
JORNADA DE TRABAJO.-
ü ¿Cuánto tiempo quiero
trabajar?.- Ocho horas diarias - Tiempo parcial - Horarios extensos.-
ü ¿En
qué turnos me gustaría trabajar?
De mañana - De tarde - De
noche - En turnos rotativos.-
En horarios discontinuos.-
ASPECTOS A CONSIDERAR.-
ü ¿Qué
aspectos me parecen importantes?
La proximidad geográfica de
la empresa y mi domicilio.-
El nivel del salario - Los
beneficios adicionales al salario.-
El ambiente laboral - Las
posibilidades de progreso.-
Las tareas a desarrollar -
El prestigio de la empresa.-
Los beneficios sociales.-
Otros (detallar).-
AUTOANALISIS
ü ¿Qué
pienso de mí mismo?.
Lo bueno.- Lo que me
gusta.-
Me felicito por:
1.- Lo que debo cambiar.-
2.- Lo que no me gusta.- 3.- Lo que podría mejorar.- 4.- Lo que temo que los
demás piensen.- 5.- Lo que oculto y temo que los demás descubran.-
ANALISIS DE TRABAJOS ANTERIORES.- En algún
momento de las entrevistas de selección aparece el tema de los trabajos
anteriores. Para lo cual es necesario tener en cuenta que al seleccionador le
interesará más conocer las características de la función realizada con otro u
otros empleadores que el nombre dado a la función.
DETALLE DE LOS TRABAJOS:
1.- En este tema la primera tarea a efectuar
será un detalle pormenorizado de los trabajos realizados. Lo cual comprende:
a) Nombre de la función.
b) Características de la
función.
c) Objetivos de la función.
LOGROS OBTENIDOS:
2.- Como segunda tarea es
conveniente detallar los logros obtenidos (por ejemplo. volumen de ventas,
cantidad de clientes atendidos, aumento de producción, caída en las
reclamaciones, piezas fabricadas por hora/día, etc.) en cada uno de los
trabajos anteriores.
CALIDAD DE LAS
EXPERIENCIAS:
3.- La tercera tarea será
efectuar un detalle de las experiencias en situación laboral: Experiencias
positivas.- Experiencias negativas.-
PERDIDA DE EMPLEOS:
4.- Otra tarea importante
será realizar análisis a conciencia de la pérdida de empleos anteriores,
describiendo causas reales y objetivas que los provocaron.
Al analizar la pérdida de
empleo se destacan factores concurrentes, algunos ocasionados por la empresa y
otros no.
Ante un hecho desagradable,
y la pérdida de empleo lo es en grado sumo, los seres humanos tenemos la
tendencia a no aceptar la realidad y a realizar transferencia de
responsabilidad, explicando los hechos desde el papel de víctima. Es decir: “lo
que me pasó a mí fue por culpa de los otros…”
Para superar ese estado emocional
es necesario repensar lo sucedido para evaluar si existió algún grado de
responsabilidad que pudo haber actuado como facilitador de la pérdida del
empleo.
Ese reconocimiento de
responsabilidad demanda reflexión y serenidad, ambos necesarios para adquirir
toma de conciencia de la necesidad de cambiar ciertos hábitos o actitudes.
La pérdida de empleo puede deberse a distintas causas:
La pérdida de empleo puede deberse a distintas causas:
ü Originadas en
problemas de la empresa.-
1.- Caída en las ventas -
Morosidad en las cobranzas.-
2.- Cambios en las políticas
y en la orientación comercial.-
3.- Errores en las
inversiones realizadas.-
4.- Venta o fusión de la
organización.-
5.- Cierre de la empresa -
Reducción de la dotación –
6.- Otras causas.-
ü Atribuibles al
desempeño laboral:
a).- Baja motivación.-
b).- Mala relación con el
superior jerárquico y/o con los compañeros de trabajo.-
c).- Mala elección del
trabajo.-
d).- Falta de adaptación a
las tareas.-
e).- Falta de adaptación al
trabajo en equipo.-
f).- Deficiente formación
técnica.-
g).- Desconocimiento de
idiomas.-
h).- Bajo desempeño en
relación con las expectativas de la organización
Otras causas.-
Otras causas.-
RELACION DE CAUSAS:
El paso siguiente comprende
especificar la relación existente entre las causas que se atribuyen a la
empresa y las de orden personal. Para ello es necesario despojarse de la
tendencia a ser víctima y realizar un análisis meditado y profundo para definir
el grado de responsabilidad que podría existir:
1.- ¿Qué pasó en realidad?
1.- ¿Qué pasó en realidad?
2.- ¿Cómo ocurrió?
3.- ¿Por qué ocurrió?
4.- ¿Qué pudo haberse hecho
para evitarlo?
5.- ¿No se intentó
evitarlo? ¿Por qué?
6.- ¿Quién o quiénes son
los responsables de la situación provocada?
7.- ¿Dónde estuvieron las
fallas?
8.- ¿Cuándo comenzó a
observarse el deterioro de la situación?
9.- ¿Qué se hizo para resolver
la situación y con qué resultados?
10.- En caso de que no
haber realizado acciones para resolver el problema. ¿Por qué?
.- ANÁLISIS DEL MERCADO DE
TRABAJO:
Se realiza mediante un
análisis de los avisos de búsqueda de personal publicadas en medios periodísticos
o entidades selectoras de personal, con la finalidad de detectar tendencias
seguidas por las empresas.
Un aspecto fundamental para
las empresas que requieren personal, es que el postulante se adecue al perfil
establecido para la función. Para ello definen las competencias que debe poseer
quién pretenda ingresar a la organización.
Las Fortalezas del
postulante estarán en el cumplimiento de alguna o muchas de estas
características demandadas, y las Debilidades en su ausencia, que deberán ser
resueltas a la brevedad posible.
Es muy probable que los
jóvenes que intentan insertarse laboralmente tomen conocimiento de esto de
inmediato, dado que uno de los primeros inconvenientes que afronta quién busca
trabajo es que la mayoría de las empresas requieren personas que posean
conocimientos de computación e idiomas y naveguen en Internet. Aún para los
puestos iniciales de trabajo (es decir: para los que se pautan exigencias de
mínima) es necesario dominar planillas de cálculos Excel y procesadores de texto
Word. En idiomas muchas empresas exigen conocimientos del inglés, y algunas
empresas solicitan conocimientos del portugués debido a que realizan negocios
con el Mercosur.
Resulta importante saber
que cuando se tiene solamente instrucción secundaria, la ausencia de formación
se suple con experiencia en el puesto. Pero en todos los casos, cuanto menor
sea la capacitación específica, mayor será la lucha por demostrar las
habilidades, sobre todo cuando se trata de acceder al primer empleo.
.- FUENTES DE BUSQUEDA:
Cuando las empresas deciden
ingresar nuevo personal, lo hacen con el objetivo
de mantener una dotación de trabajo eficiente.
de mantener una dotación de trabajo eficiente.
El joven en la búsqueda de
empleo también debe tener un objetivo primario:
lograr entrevistarse con dirigentes de la empresa.
lograr entrevistarse con dirigentes de la empresa.
Pero... ¿Cómo poner manos a
la obra? ¿Cómo iniciar el proceso de búsqueda? ¿Qué hacer para no perder tiempo
y dinero y no dilapidar esfuerzos? Una respuesta simple es: presentarse en las
empresas que buscan empleados. En realidad no siempre es así dado que no es
fácil conocer en tiempo y forma las empresas que requieran personal.
La respuesta correcta es:
analizando dónde buscan nuevos empleados las empresas, es decir: sus fuentes de
reclutamiento, tanto externas como internas.
Entre las fuentes de reclutamiento
externas se encuentran avisos en medios periodísticos (diarios de circulación
masiva o revistas), avisos en carteleras, consultoras, agencias de personal
eventual, cámaras empresariales, instituciones educativas, asociaciones
gremiales de trabajadores (sindicatos), organismos estatales, recomendaciones
de personas conocidas de los dirigentes de la empresa, páginas web, y
presentaciones espontáneas de los postulantes.
En tanto que las fuentes de
reclutamiento internas son las recomendaciones de familiares, amigos y
conocidos realizadas por los empleados de la organización.
Avisos en medios
periodísticos:
Diarios:- Los avisos con demanda de
personal con baja calificación profesional o de niveles iniciales de la
organización de áreas administrativas, Industrial, Ventas o Servicios se
publican en la sección Clasificados, en tanto que los avisos requiriendo
personal para desempeñarse en niveles medios se publican en la sección
Agrupados.
Los avisos pueden indicar o
no el nombre de la empresa, estos últimos se denominan avisos
"ciegos" por cuanto no brinda al postulante idea alguna respecto a
las características de la organización.
Esos avisos indican
especialidad buscada, el lugar físico en el cual debe presentarse el
postulante, o dirección postal o electrónica al cual deben remitirse sus
antecedentes (carta de presentación y currículum vitae).
Revistas: Existen revistas especializadas en
temas laborales o empresariales, de venta masiva en quioscos, en las cuales se
publican avisos de búsqueda de personal que tienen las mismas características
que los avisos en los diarios.
Radio y televisión:
Asimismo en algunas radios
y canales de TV existen programas que indican posiciones requeridas, el perfil
de las mismas, y lugares de presentación.
Avisos en carteleras:
Se encuentran en
hipermercados, grandes comercios, fundaciones, y distintas organizaciones sin
fines de lucro, colegios y universidades.
Se trata de avisos
genéricos colocados por las empresas indicando las posiciones requeridas.
En las carteleras también
suelen encontrase datos personales y calificación profesional de personas que
ofrecen su voluntad de trabajo.
Agencias de personal
eventual:
Son empresas dedicadas a
seleccionar personal para que desarrollen tareas temporarias en distintas empresas,
en función de necesidades excepcionales. El postulante debe acercarse a la
agencia y dejar sus datos o llenar solicitud de empleo. Conviene destacar que
el vínculo laboral se establece entre la agencia de personal eventual y el
trabajador, y no entre éste y la empresa o las empresas en las cuales pueda
prestar servicios.
Consultoras en recursos humanos.- Dedicadas a
la búsqueda y selección de mandos medios, profesionales y ejecutivos.
Cámaras empresarias y
profesionales.- Este tipo de organizaciones sociales confeccionan bases de
datos de personas ligadas a la institución, como forma de facilitarles el
acceso al trabajo. Son consultadas por las empresas en búsqueda de personal, en
la seguridad que le recomendarán postulantes con conocimientos suficientes para
el desempeño de la tarea que requieran.
Instituciones educativas.- Existen colegios
de escolaridad media y universidades que facilitan el listado de sus egresados
a las empresas que lo soliciten. De igual modo en algunas instituciones
educativas -generalmente privadas- existen departamentos que se dedican al fin
específico de insertar laboralmente a sus alumnos mejor calificados.
Bolsas de trabajo: Se trata
de bases de datos -realizadas por sindicatos y organismos oficiales- de
postulantes que solicitan ser considerados en futuras búsquedas. Estas
organizaciones entregan los datos a las empresas requirentes, en función de las
características de la función que éstas señalan.
En el mismo sentido actúan
las oficinas de servicio de empleo de las Secretarías de Trabajo provinciales,
del Ministerio de Trabajo de la Nación y algunas municipalidades, quienes
además asesoran e informan a los trabajadores sobre los requisitos y
condiciones de los puestos de trabajo, y sobre las características de la contratación
laboral.
Internet: Las grandes empresas reciben
currículum vitae de los postulantes en sus páginas web, para lo cual tienen
prediseñado el formulario para que los interesados completen sus datos
personales, educativos y de trabajos anteriores. También las consultoras
importantes utilizan este método de captación de datos. En tanto que empresas
medianas y pequeñas y los consultores independientes suelen recibir los CV a
través de e-mail.
Recomendaciones personales:
Disfrutar de buenas
relaciones personales significa sentirse bien consigo mismo y llevarse bien con
los demás. Las recomendaciones son realizadas por personas que conocen al
postulante y en consecuencia dan fe de su capacidad e idoneidad. Para merecer
ser recomendado es necesario mantener una actualizada "Red de
contactos", que es una de las fuentes de reclutamiento menos tenida en
cuenta por parte de quienes tratan de insertarse laboralmente.
Organizar una red de
contactos exige algunas precisiones. Si bien parece fácil de realizar requiere
tiempo, compromiso y esfuerzo. La red no se improvisa ni se organiza de un día
para otro, por el contrario demanda largo tiempo de relación y conocimiento
mutuo entre el futuro recomendado y quién lo recomiende. En primer lugar trate
a los demás como le gustaría ser tratado, en segundo término los contactos
deben mantenerse a través del tiempo mediante el afianzamiento de las
relaciones. Y finalmente, la red debe ampliarse constantemente.
¿Quiénes pueden integrar
esa red de contactos? Un primer grupo puede estar integrado por familiares,
amigos, conocidos y vecinos. Otro grupo por profesionales, profesores y ex
jefes, colegas o compañeros de trabajo. Otro más por ejecutivos de empresas y
dirigentes de entidades.
Resulta conveniente hacer
correr a voz de que se está buscando trabajo: gran cantidad de personas
obtienen empleo mediante sus contactos personales.
RED DE CONTACTOS:
|
Apellido y nombres.-
|
Empresa u
Organización.-
|
Cargo.-
|
Teléfono.-
|
E-mail.-
|
.- PRESENTACIÓN ESPONTÁNEA.- Buen método en
la búsqueda de empleo es la presentación espontánea, para lo cual es necesario
establecer donde buscarlo. Por lo tanto resulta conveniente confeccionar una
base de datos de empresas y organizaciones. Para confeccionarla se deberá tener
en cuenta las fuentes de reclutamiento de las empresas, detalladas
anteriormente.
En esa base de datos
deberán encontrarse distintos tipos de empresas, agencias de empleo eventual,
organizaciones sin fines de lucro, entidades, colegios, universidades, páginas
web de grandes empresas, consultoras, etc. La presentación espontánea obliga al
postulante a dar el primer paso estableciendo contactos, desconociendo si la
empresa en esos momentos se encuentra en búsqueda de personal.
En consecuencia se encuentra
ofreciendo sus servicios:
a) para ingresar de
inmediato o, b) para ser tenido en cuenta en el futuro.
Una de las formas es
presentarse sin aviso previo en las instalaciones de la empresa solicitando
entrevista, o dejando sus antecedentes. Otra es enviar el currículum vitae por
carta, e-mail, o completar formularios en páginas web.
BASE
DE DATOS DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES:
|
1.- ORGANIZACIÓN.-
|
2.- ACTIVIDAD PRINCIPAL
/ DIRECCIÓN.-
|
TELEFONO / E-MAIL /
SITIO WEB
|
|
INDUSTRIAS
|
||
|
COMERCIOS
|
||
|
AGENCIAS
|
||
|
ORGANIZACIONES
|
||
.- USO DEL TELÉFONO:
El teléfono posee
fundamental importancia en las comunicaciones humanas
y exige ser preciso y concreto.
y exige ser preciso y concreto.
Una de las formas de buscar
trabajo es mediante llamados telefónicos, tema en el cual nos detendremos unos
instantes. Es conocido que los jóvenes hacen uso y abuso de las comunicaciones
telefónicas, pero… hablar mucho por teléfono no significa saber hablar por
teléfono.
Sobre el particular es
necesario tener en cuenta que por teléfono se necesita hablar con más claridad
que cuando se hace de manera personal.
Previo a realizar las
llamadas es conveniente tener organizado un detalle de ellas, e ir anotando los
resultados. No hacerlo así dará lugar a que en un momento dado no pueda
precisarse que se debe hacer. Al respecto resulta conveniente tener en cuenta
que el objetivo de la llamada será solicitar entrevista con dirigentes de la
empresa. Y si bien es probable que sea atendido por un empleado y no por el
ejecutivo, es conveniente estar preparado para lo que se va a decir, no con un
texto memorizado por cuanto es imposible contemplar todas las eventualidades,
pero si teniendo en cuenta los aspectos fundamentales que se pretende
comunicar.
Llamadas telefónicas:
FECHA: ____________________
FORMATO DE RECEPCION DE PROSPECTOS POR
TELEFONO Y/O E-MAIL.
|
ORDEN
|
HORA
|
CONTACTO
|
EMPRESA
|
TELEFONO / E-MAIL
|
OBSERVACIONES
|
|
1
|
|||||
|
2
|
|||||
|
3
|
|||||
|
4
|
|||||
|
5
|
|||||
|
6
|
|||||
|
7
|
|||||
|
8
|
|||||
|
9
|
Es necesario tener en
cuenta que la persona que nos está atendiendo merece todo nuestro respeto. Es
por eso que consideramos buenas técnicas para el uso del teléfono:
Ø Evitar
interrupciones.
No es conveniente sostener
dos conversaciones al mismo tiempo, una por teléfono y otra con quién se
encuentre a nuestro lado.
Ø No tomar
ni comer mientras se está hablando.
Si tiene la boca llena no
llame, si tiene la boca llena no atienda el llamado hasta que se encuentre en
condiciones de modular correctamente.
Ø Hablar
con entusiasmo.-
Se debe hablar reflejando
actitud positiva, con energía y optimismo, evidenciando seguridad en sí mismo.
Una voz cansada y apagada no atrae a nadie.
Ø Presentarse
con corrección.-
Quién responde el llamado
en la empresa, por lo general se presenta indicando su nombre y preguntando ¿En
qué lo puedo ayudar? Al responderle salude, de su nombre y apellido, e indique
el motivo del llamado y puesto para el que se postula. Antes de cortar la
comunicación y agradezca haber sido atendido. En caso de que el interlocutor no
haya dado su nombre, preguntarlo a fin de personalizar la conversación.
Ø Ser
ordenado.-
En caso de obtener éxito
-es decir, si obtuvo la entrevista- repetir lugar, día y hora de la entrevista,
y preguntar nombre del entrevistador... y luego de cortar ¡anotarlo! Muchas
veces sucede que ante la alegría por haber logrado la reunión se olviden estos
importantes detalles. La consecuencia puede ser perder la posibilidad de
obtener el empleo tan buscado.
Al respecto se debe tener
en cuenta que cuantos más contactos se realicen más oportunidades habrá de
conseguir la ansiada entrevista.
8.- LAS COMUNICACIONES ESCRITAS.-
Conseguir el empleo
anhelado requiere conocimientos, aptitud, experiencia
y talento para las comunicaciones. Es asombroso como la generalidad de los postulantes desconocen la forma de redactar la carta de presentación y la Hoja de Vida, conocida como Currículum Vitae (C.V.), siendo que son dos herramientas vitales para la obtención de empleo que deberán ser utilizadas cada vez que se postulen ante una empresa, tanto sea de manera espontánea como respondiendo a un aviso.
y talento para las comunicaciones. Es asombroso como la generalidad de los postulantes desconocen la forma de redactar la carta de presentación y la Hoja de Vida, conocida como Currículum Vitae (C.V.), siendo que son dos herramientas vitales para la obtención de empleo que deberán ser utilizadas cada vez que se postulen ante una empresa, tanto sea de manera espontánea como respondiendo a un aviso.
La forma de redacción y
distribución de ambas es muy importante. La carta de presentación puede ser
manuscrita, incluso muchas empresas solicitan que se haga de esa forma para
realizar estudio grafológico, en tanto que el C.V. es conveniente hacerlo con
un procesador de texto.
Se afirma que la mayoría de
las personas sabe redactar, pero no sabe escribir. Esto explica por qué los
mensajes escritos no lleguen a ser leídos con atención por la persona a la que
va dirigido: a) por la tendencia a escribir para uno mismo, b) por no
considerar quién va a ser el lector y, c) por escribir de manera literaria en
vez de directa. A lo cual se le puede agregar, en algunos casos, problemas de
estilo por falta de práctica.
Para redactar mejor es
oportuno tener en cuenta estos cinco principios, denominado método PODER:
1.- Planear el mensaje a
escribir.-
2.- Organizar las ideas,
preparando listas o esquemas conceptuales.-
3.- Desarrollar las ideas
por escrito redactando un borrador.-
4.- Escribir, luego de
lecturas previas, las modificaciones que correspondan.-
5.- Reescribir el texto
definitivo.-
LA CARTA DE PRESENTACIÓN:
Generalmente los
postulantes se preocupan por presentar un C.V. impactante y se olvidan de la
importancia de la carta de presentación, sin tener en cuenta que si la carta es
débil será muy difícil que el selector invierta tiempo en leer el resto de la
comunicación. Por ello es necesario redactar una carta que sin repetir la
información que refiere el C.V., convenza al selector de que el autor es un
candidato a tener en cuenta.
Como toda tarea de
importancia la redacción de la carta debe ser realizada en el momento y lugar
adecuado. Es por eso que no es recomendable sentarse a escribir cuando se posea
poco tiempo disponible (salir con amigos, compromiso previo, jugar un partido,
sesión de gimnasia, reunirse a estudiar, etc.), o en caso de estar cansado, con
sueño, nervioso o de mal humor.
Hacer una comunicación
manuscrita demanda análisis y concentración. Cuando no se hace así muchos
postulantes que cuentan con potencial adecuado no son tenidos en cuenta debido
a una serie de circunstancias:
v La
caligrafía es difícil de entender.-
v No
es obligatorio tener una letra agradable, estética, fácil de leer. Pero es
necesario que la escritura sea prolija. Si al selector le es difícil leer la
carta, ésta seguramente irá a parar al cesto de papeles, por más que el autor
sea el candidato potencialmente ideal para ingresar a la empresa, quién quedó
descartado simplemente porque el selector no llegó a apreciar ese potencial, o
sencillamente no se enteró.
v La
redacción es pobre, poca precisa.
La carta debe ser breve y
traducir la personalidad del autor, su entusiasmo y actitud. Para ello es
preferible definir un modelo, un estilo de carta lo cual demandará tiempo y
esfuerzo, sin duda alguna en beneficio de la calidad de la presentación.
v La
distribución del texto es confusa.
La carta debe poseer una
estructura definida, que facilite la lectura. Idealmente debe tener tres
párrafos: el primero referido a la presentación del postulante, el segundo
haciendo referencia a estudios o trabajos realizados afines al puesto buscado,
en el tercero se solicita entrevista personal, y finalmente la frase de
despedida.
v Faltan
datos importantes del postulante.
Siempre deben colocarse
nombre y apellido, dirección, teléfono, en lo posible e-mail, haciendo
referencia al puesto para el cual se está postulando. Cuando no se hace así y
en caso de separarse la carta del CV, aquella termina traspapelada y finamente
eliminada.
v Los
antecedentes no concuerdan con el perfil del puesto.
Cuando se responde a un
aviso, la respuesta tiene que ver con el pedido. Los requerimientos de las
empresas en la mayoría de las veces son orientativos y no taxativos. Pero si se
solicita una persona con conocimientos mecánicos no tiene sentido que se
presente alguien con estudios en administración de empresas. Pero es válido
hacerlo días después indicando que se envían los antecedentes para ser tenido
en cuenta en futuras búsquedas.
v El
postulante se "vende" demasiado.
El deseo de causar buena
impresión puede dar lugar a informar realizaciones significativas, de
improbable demostración.
v Falta
de estilo o desorden.
La carta desprolija, con
borroneos que dificultan la lectura, dan una idea general de desorden, o falta
de atención o de aplicación en la redacción.
ESTRUCTURA DE LA CARTA DE
PRESENTACIÓN:
Localidad y fecha.-
Datos del destinatario.-
Deben indicarse el apellido y nombre y el cargo y nombre de la empresa. También
es válido indicar Sr. Director, Sr. Gerente, Sr. Jefe, Responsable del sector,
etc. Calle y número, y Código postal.-
Referencia:
(indicando puesto para el que se postula)
(indicando puesto para el que se postula)
Primer párrafo.-
Tiene como objetivo
despertar el interés del lector.
Se trata de una frase de
presentación que contendrá información relevante. Por ejemplo: indicando que
(los antecedentes, el perfil, los conocimientos, el potencial, formación,
objetivos de trabajo, etc.),
se ajustan a la posición
requerida por la empresa
Segundo párrafo:
Se redacta con la finalidad
de describir los puntos fuertes del postulante.
1.- Informando que se posee
experiencia en determinadas áreas o actividades. Otros puntos a incluir es que
el joven se encuentra cursando estudios (indicando año cursado, carrera e
institución escolar), o que es egresado (indicando Colegio, y título obtenido).
2.-También es buena técnica
informar por quién es presentado a la empresa (referenciando el apellido y
nombre, profesión, y/o posición jerárquica desempeñada en esa u otra empresa).
3.- Si se cuenta con experiencia laboral es oportuno indicarlo, y en caso de haber trabajado en distintas zonas, puntualizarlo.
3.- Si se cuenta con experiencia laboral es oportuno indicarlo, y en caso de haber trabajado en distintas zonas, puntualizarlo.
4.- Asimismo es conveniente
resaltar que se posee condiciones y/o experiencia para realizar trabajar en
equipo.
Tercer párrafo.
Posee el propósito de
generar continuidad en la relación.-
Solicitando a) entrevista
personal a fin de ampliar o clarificar conceptos, informaciones o datos de la
presentación y, b) que la postulación sea ingresada a la base de datos de la
empresa a fin de participar en futuras búsquedas.
Frase de despedida.
Datos del emisor.
Que constan de la firma,
aclaración, dirección, teléfono, y correo electrónico.
EL CURRICULUM VITAE:
El C.V. es una herramienta
fundamental en el proceso de búsqueda de empleo.
Por lo tanto es recomendable prolijidad en la presentación y que el contenido sea sincero, positivo y bien estructurado.
Por lo tanto es recomendable prolijidad en la presentación y que el contenido sea sincero, positivo y bien estructurado.
Al igual que en la
redacción de la carta de presentación es necesario invertir mucho tiempo en su
preparación, para lo cual es útil utilizar el método PODER. El currículum debe
causar al futuro empleador el deseo de conocer al postulante. De su contenido,
detalles, extensión y objetividad dependerá la posibilidad de que pueda
concretarse la entrevista de selección.
Ahora bien, no es
conveniente tener confeccionado un solo modelo de C.V. Por el contrario es
oportuno confeccionar varios modelos adaptados a cada oferta de trabajo, de
manera tal de que queden destacados los puntos importantes en cada caso.
El C.V. no debería superar
las dos cuartillas, por cuanto el selector encargado de la búsqueda debe
comprender su contenido en instantes. Esto por cuanto es de práctica ”mirar” el
currículum, analizando sus puntos fundamentales, antes de leerlo íntegramente.
En consecuencia la sobreabundancia de datos puede llegar a impedir la tarea del
selector.
Un C.V. siempre resulta
siempre más completo si está personalizado con una fotografía, en la cual el
postulante deberá estar natural y sonriente. Por lo tanto no es recomendable
adjuntar una foto tipo carnet, en la cual los rasgos suelen ser duros y la
mirada distante, siendo buena práctica escanear una foto obtenida en alguna
reunión social, en la cual puedan apreciarse rasgos agradables, distendidos y
optimistas.
.- LA ENTREVISTA: Un estudiante
universitario a punto de recibirse comenta a sus compañeros el desarrollo de
una entrevista de selección que afrontó durante el proceso de búsqueda de
empleo.
Uno de ellos le preguntó.
--- ¿Cuál fue la pregunta
más difícil de contestar?
--- Cuando el selector me
pidió que definiera el defecto que menos tolero.
--- ¿Qué respondiste?
--- Con mi mayor aplomo y
toda seguridad le respondí: La mediocridad.
--- ¿Y...?
--- Me contestó: ¿De veras?
¿Cómo explica entonces sus notas tan bajas?
El objetivo de la empresa
al realizar entrevistas es establecer, entre otros, lo siguiente:
1.- La evaluación de la
exactitud de los datos del CV.
2.- Definir si el
postulante se adecúa al perfil del puesto, tanto en actitud como en aptitud.
3.- Definir distintos
aspectos relacionados con su personalidad.
En tanto que para el
postulante, la conclusión exitosa de todas las presentaciones que realizó en
distintos lugares es acceder a la entrevista de selección.
Tal como hemos visto
anteriormente es necesario, a) saber lo que hay que decir y, b) saber como hay
que decirlo.
En la entrevista de
selección se habla sobre uno mismo, en consecuencia el postulante sabe o cree
que sabe lo que hay que decir. Para decirlo con convicción son sumamente
importantes:
a).- La confianza en uno mismo y en lo que se va a decir, para lo cual es vital ser sincero y creer en lo que se dice.
a).- La confianza en uno mismo y en lo que se va a decir, para lo cual es vital ser sincero y creer en lo que se dice.
b).- La animación y el
entusiasmo que se demuestra al exponer las ideas.
c).- Los mensajes corporales
que acompañan a las palabras. Lo mejor para ser convincente es estar relajado y
no pensar en lo que el selector pueda interpretar de nuestros gestos.
d).- Se debe decir la
verdad y solo a verdad, Mirar a los ojos. Sonreír y no tener miedo
El que asiste a una
entrevista no lo hace solo, normalmente lo acompaña un estado general de
nerviosismo que atenta contra sus posibilidades de éxito. Es por eso que
sugerimos:
1.- Conocer la actividad de
la empresa antes de ingresar a la entrevista.
2.- No llegar tarde, siendo
conveniente hacerlo aproximadamente de 5 a 10 minutos antes de la hora fijada.
3.- Presentarse
correctamente vestidos y aseado.
En todo momento el
entrevistador valorará las actitudes positivas del postulante: a).- su
presentación personal, b).- su lenguaje fluido, c).- la forma de relatar su
experiencia, d).- la disposición para demostrar que se preocupará por lo que
puede darle a la empresa, e).- su comprensión por las circunstancias en las que
le ofrecen trabajo y f).- toda otra señal de confiabilidad que le demuestre al
entrevistador.
LAS ACTITUDES EN LA
ENTREVISTA:
1.- Ser puntual, no llegar
demasiado temprano ni tarde.
2.- Esperar a ser invitado
antes de sentarse.
3.- Hacerlo en buena
posición, con la espalda recta apoyada en el respaldo del asiento.
4.- Sentarse ocupando todo
el asiento y no solamente en el borde.
5.- Jamás fumar aunque sea
invitado.
6.- No comer chicles o
caramelos.
7.- No tutear al
entrevistador a menos que este lo indique, o que sean (selector y entrevistado)
de edad similar.
8.- No distraerse con
objetos de la oficina o con lo que sucede afuera.
9.- No mirar
indiscretamente lo que sucede en la oficina.
10.- No espiar los papeles
del escritorio del selector.
11.- Se debe ser amable.
Sonreír.
12.- Mirar al interlocutor
a los ojos. No mirar para otra parte ni eludir la mirada.
13.- Escuchar siempre con
atención al interlocutor.
14.- Tratar de entender lo
que el selector desea saber.
15.- Estar calmo, no
demostrando impaciencia ni nerviosismo. No mirar el reloj.
16.- Actuar son naturalidad
y sinceridad. No simular una personalidad que no se posee ni mentir en las
respuestas.
17.- Es necesario demostrar
seguridad en uno mismo, autoestima, siendo optimista en los comentarios.
18.- No ser ampuloso en los
gestos.
19.- No pretender leer
textos propios o de terceros, para responder las preguntas del selector.
20.- En caso de no haber
entendido el comentario o la pregunta del seleccionador, solicitar
aclaraciones.
21.- No sobreactuar (no
querer demostrar que es superman o mujer maravilla).
22.- No exagerar con el
humor.
LAS PREGUNTAS EN LA
ENTREVISTA
a).- ¿Por qué se
postulo para esta búsqueda?
b).- ¿Por qué esta sin trabajo?
c).- ¿Por qué se desvinculo de su anterior trabajo?
d).- ¿Cómo se sintió cuando lo despidieron?
e).- ¿Por qué quiere cambiar de empresa?
f).- ¿Por qué contesto nuestro aviso?
g).- ¿Qué experiencia laboral posee?
h).- ¿Cuál es la función que realiza en su actual trabajo?
i).- ¿Que sabe de nuestra empresa?
j).- ¿Qué es lo que le atrae de nuestra empresa?
k).- ¿Háblame sobre usted mismo…
l).- Explíqueme que hace usted actualmente
m).- Ahora dígame como lo hace
n).- Describa un día típico de su trabajo actual
ñ).- Describa como es su actual jefe
o).- ¿Qué es lo que más le agrada de su trabajo? ¿Qué es lo que menos le agrada?
p).- ¿Qué tipo de trabajo le gustaría hacer?
q).- ¿Qué trabajo NO le gustaría hacer?
r).- ¿Qué cree que nos dirán sus jefes sobre usted?
s).- ¿Qué hace en su tiempo libre?
t).- ¿Tiene planificado algún tipo de estudios en el futuro próximo?
u).- Dígame cuáles son sus puntos fuertes
w).- Dígame cuáles son sus defectos o puntos débiles
x).- ¿Está dispuesto a realizar viajes frecuentes?
y).- ¿Está dispuesto a residir en otra ciudad?
z).- Donde se ve usted actuando mejor, ¿trabajando solo o en equipo?
a1).- ¿Dónde se ve usted dentro de cinco años?
a2).- Describa alguna acción en la cual tuvo que manifestar su liderazgo
a3).- ¿Qué tipo de líder se considera que es?
a4).- ¿En qué tipo de empresa no trabajaría?
a5).- ¿En qué empresa en especial no le gustaría trabajar?
a6).- ¿Cuál es el tipo de aporte que usted puede realizar a nuestra empresa?
a7).- ¿Por qué cree usted que deberíamos contratarlo?
a8).- ¿Cuándo pretende ganar?
a9).- Si nosotros lo contratamos, ¿Cuándo podría comenzar?
b).- ¿Por qué esta sin trabajo?
c).- ¿Por qué se desvinculo de su anterior trabajo?
d).- ¿Cómo se sintió cuando lo despidieron?
e).- ¿Por qué quiere cambiar de empresa?
f).- ¿Por qué contesto nuestro aviso?
g).- ¿Qué experiencia laboral posee?
h).- ¿Cuál es la función que realiza en su actual trabajo?
i).- ¿Que sabe de nuestra empresa?
j).- ¿Qué es lo que le atrae de nuestra empresa?
k).- ¿Háblame sobre usted mismo…
l).- Explíqueme que hace usted actualmente
m).- Ahora dígame como lo hace
n).- Describa un día típico de su trabajo actual
ñ).- Describa como es su actual jefe
o).- ¿Qué es lo que más le agrada de su trabajo? ¿Qué es lo que menos le agrada?
p).- ¿Qué tipo de trabajo le gustaría hacer?
q).- ¿Qué trabajo NO le gustaría hacer?
r).- ¿Qué cree que nos dirán sus jefes sobre usted?
s).- ¿Qué hace en su tiempo libre?
t).- ¿Tiene planificado algún tipo de estudios en el futuro próximo?
u).- Dígame cuáles son sus puntos fuertes
w).- Dígame cuáles son sus defectos o puntos débiles
x).- ¿Está dispuesto a realizar viajes frecuentes?
y).- ¿Está dispuesto a residir en otra ciudad?
z).- Donde se ve usted actuando mejor, ¿trabajando solo o en equipo?
a1).- ¿Dónde se ve usted dentro de cinco años?
a2).- Describa alguna acción en la cual tuvo que manifestar su liderazgo
a3).- ¿Qué tipo de líder se considera que es?
a4).- ¿En qué tipo de empresa no trabajaría?
a5).- ¿En qué empresa en especial no le gustaría trabajar?
a6).- ¿Cuál es el tipo de aporte que usted puede realizar a nuestra empresa?
a7).- ¿Por qué cree usted que deberíamos contratarlo?
a8).- ¿Cuándo pretende ganar?
a9).- Si nosotros lo contratamos, ¿Cuándo podría comenzar?
LAS RESPUESTAS EN LA
ENTREVISTA
1.- Esperar que el selector
finalice la pregunta antes de comenzar a responder.
2.- No decir que es la
primera entrevista que le conceden, o que es la primera empresa que se interesa
por sus antecedentes.
3.- Brindar respuestas
concretas, no usando monosílabos o términos imprecisos: no, si, ahaa…, no se,
que se yo, etc., a lo mejor.
4.- No realizar gestos
fuera de lugar: encogerse de hombros, contraer los labios, dilatar los ojos.
5.- No discutir, hablar de
política o religión.
6.- No hablar mal de
personas de otro sexo, de ex profesores, ex compañeros o jefes, de los
empleados de la empresa que lo entrevista, de otras empresas o consultores.
7.- No dar respuestas
larguísimas.
8.- No hablar menos de lo
necesario.
9.- No desbordar alegría
pero tampoco estar como en misa.
10.- No explayarse sobre
anécdotas personales.
11.- Jamás decir que “en
realidad no tengo necesidad de trabajar…” “…estoy en la búsqueda de cualquier
trabajo”, o que “la remuneración no tiene importancia…
Al finalizar la entrevista es conveniente
agradecer al seleccionador que lo haya atendido y, en caso de no recibir
información, antes de retirarse consultar sobre las actividades de la empresa y
las características del puesto. Y si no han quedado definido los pasos a
seguir, preguntar cuando ambos están de pie para despedirse ¿Cuándo le parece
que lo llame?.
MTRO LEONARDO
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