EJERCICIO 2.1.6.- GUÍA DE APRENDIZAJE Y EVALUACIÓN. MOD. II. SUBM. I. JUNIO 2015.

MTRO. LEONARDO MARTINEZ CARRILLO.

GUÍA DE APRENDIZAJE CONSULTA DE INFORMACIÓN.

SECUENCIA NUM 2.- EJERCICIO 2.1.6.- SECUENCIA DE APRENDIZAJE NUMERO 2.- MAYO – JULIO 2015.-

PLANTEL:
GRUPO:
NOMBRE DEL ALUMNO(A):
NOMBRE(S) DEL PROFESOR(ES):
FECHA DE APLICACIÓN				CALIFICACIÓN

C 2.- Selecciona al personal idóneo para cubrir las vacantes de la organización.

C 3.- Elabora los documentos y realiza los trámites. 

Ejercicio Contenido 2.1.6.-

Técnica para generar aprendizajes: CONSULTA DE INFORMACIÓN. Evidencia de aprendizaje: producto.- Tarea de clase. Resúmenes. Evidencia de desempeño: Discusión dirigida. Evidencia de Conocimiento: Ejercicio de solución. Instrumento de registro de evidencias: Reporte de práctica. Contenido a evaluar: SUBMODULO I.- Realizar el proceso de admisión y empleo.- I.- Redactar los significados del autor y su propia conclusión de los conceptos que se indican, II.- Construir en sus hojas membretada para entrega al profesor del reporte de clase: III.- desarrolla en cada cuartilla sólo dos significados de los conceptos: teoría de los autores, y tu conclusión. MATERIAL: Hoja blanca tamaño carta con su membrete, tinta azul o negra, carpeta folder tamaño carta, broche sostenedor.

1.- Describa qué función sigue del reclutamiento.- En qué consiste el proceso de selección.- que es selección.- selección informal? a).- Construir en dos cuartillas el significado y sus conclusiones ocho etapas del proceso de selección? b).- Investigar en Internet el significado de: seis fases que pone en práctica del proceso de inducción, una vez hecha la selección.? c).- Diseñe en esquema de información las aplicaciones de elementos de la entrevista: Solicitud su aplicación.- currículun su aplicación.- indique los aspectos de revisión.- Investigar en Internet significados de los tipos de preguntas en selección de personal.? d).- Construir un diagrama Investigar en Internet: Pasos de la entrevista. Tipos: libre, planificada, de tensión, múltiple, de grupo, no dirigida, entrevista profunda? c).- Diseñe un cuadro de pautas de comportamiento del entrevistado, escriba sus conclusiones? d).- Construir en esquemas sinópticos seis tipos de problemas de solicitantes, indique sus factores.- describa sus conclusiones? e).- Investigar en Internet formatos de pruebas: de personalidad.- inteligencia.- intereses.- rendimiento.- aptitud.- Capacidades: de velocidad.- exactitud.- destreza.- habilidad física.- comprensión.- calculo / codificación.? f).- Investigar en Internet en cuatro: proceso para investigación de antecedentes de trabajo, penales, recomendación, en domicilio? g).- Diseñe un cuadro de información en una cuartilla de doce pasos para pedir referencias de un solicitante de empleo? 2.- Describa en media cuartilla el significado y sus conclusiones de objetivos y desafíos de la selección de personal? a).- Diseñe un cuadro de información de los conceptos: Panorama general del proceso de selección.- Selección interna – evaluación de candidatos.- razón de la selección – tres supuestos razonables.- el aspecto ético.- Aspecto selección como medio de la empresa.? b).- Construir los significados y sus conclusiones por separado de los sistemas: Recepción preliminar de solicitudes.- pruebas de idoneidad.- validación de pruebas.- enfoques: demostración – enfoque racional.? c).- Describa cual es el propósito de una prueba psicológica.- Investigar en internet seis tipos de exámenes psicológicos.? 3.- Describa el significado y su conclusión en una cuartilla: en qué consiste la entrevista de selección.? a).- Construir un cuadro de información de tipos de entrevista: estructura en grupo.- no estructurada.- estructurada.- mixtas.- de solución de problemas.- de provocación de tensión.- diseñe su conclusión en cada estructura.? b).- Diseñe en una cuartilla los indicadores de las fases del proceso, escriba su conclusión en cada etapa: preparación.- crear confianza.- intercambio de información.- etapa terminación? c).- Describa porque una entrevista es débil.- Investigar el significado de diez errores en la entrevista.? d).- Diseñe el significado y su conclusión de los temas: Verificación de referencias laborales.- conveniencia del examen médico.- Seguimiento de entrevista con el supervisor inmediato.- Observar cuando el solicitante tiene expectativas.- decisión de contratar.? 4.- Construir un cuadro de información de significado y sus conclusiones: 1.i.- Definición de trabajo.- 1.ii.- Trabajo rasgo especifico.- 1.iii.- trabajo punto de vista económico.- 1.iiii.- Trabajo punto de vista del individuo sus aspectos. ? b).- Diseñe un cuadro de definiciones y su conclusión de: Motivación en el trabajo según los autores.-? c).- Diseñe en esquema tres modelos de motivación en el trabajo, escriba su conclusión. ? d).- Construir un cuadro de información de tres teorías centradas en el contenido.- Centradas en el proceso.-? e).- Diseñe significados de los tipos de motivación laboral: mejora de condiciones laborales.- Enriquecimiento del trabajo.- Adecuación persona/puesto.- Participación delegación.- Reconocimiento de trabajo efectuado.- Evaluación de rendimiento laboral.- Establecimiento de objetivos.? f).- Diseñe el significado y sus conclusiones de los modelos de motivación a empleados: Expectativas (vroom).- Modelo Valencia.- Expectativa grado de convicción.- Modelo Instrumentalizado.- como funciona y caminos posibles para motivar una persona? g).- Construir los cuadros: Modelo rendimiento – aportaciones del empleado.- Reacción – recompensa del trabajador?

TÉCNICA DE LECTURA GUIADA.

SELECCIÓN DE PERSONAL.-

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección.- consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Selección: Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.

Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque ésta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos.

Etapa 1.- Análisis de postulaciones. Es el primer filtro del proceso. En esta etapa se seleccionan los postulantes que serán entrevistados.

Etapa 2.- Entrevista de selección. Generalmente a cargo de un especialista del Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de definir si el entrevistado se ajusta al perfil establecido por la empresa.

Etapa 3.- Entrevista técnica. En ella se evalúa la profundidad de los conocimientos, habilidades y destrezas. De ser necesario - en función de las competencias requeridas para el puesto - se realizan análisis de casos prácticos y pruebas técnicas.

Etapa 4.- Confirmación de antecedentes. Llamado también pre-ocupacional o socio-ambiental. Tiene como objetivo: a) determinar el medio social, económico y ambiental del postulante y su grupo familiar, b) corroborar la trayectoria laboral, c) otros antecedentes. Es realizado por empresas especializadas quienes verifican que los datos brindados por el postulante concuerden con la realidad, consultando a los referentes ofrecidos por el futuro empleado, concurriendo a colegios, y/o al domicilio del postulante para verificar datos personales, también puede darse que soliciten opinión a vecinos. Además se consulta a empleadores anteriores para definir tareas realizadas, experiencia laboral, asistencia y puntualidad, calidad del desempeño, y motivos de los egresos. Se averigua también si el postulante posee antecedentes policiales o judiciales. Esta etapa es poco utilizada en la actualidad.

Etapa 5.- Test. Los psicotécnicos son realizados por psicólogos laborales. Los grafológicos por técnicos en la materia que analizan la escritura del postulante. Ambos persiguen el propósito de indagar en la personalidad del candidato a efectos de definir si concuerda con el perfil del puesto. En algunas oportunidades ambos test se reemplazan por actividades frente a una pantalla de PC.

Etapa 6.- Examen de aptitud médica. De obligatoriedad y normado por la Ley 20587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Etapa 7.- Decisión de ingreso. Es el análisis de los postulantes que llegan al final del camino a fin de decidir quién o quienes comenzarán a integrar el plantel de empleados de la empresa.

Etapa 8.- Ingreso laboral.- Es la culminación del proceso de búsqueda de trabajo al comenzar tareas en la empresa, y es también el inicio del proceso de conservación del trabajo y de la capacitación práctica. En empresas debidamente organizadas se realiza el Proceso de Inducción.

1.- Entrevista inicial
2.- Exámenes psicométricos
3.- Psicotécnicos y de conocimientos,
4.- Examen del área
5.- Referencias
6.- Examen médico

ENTREVISTA: Tipo de comunicación interpersonal (entrevistador-entrevistado). Cuyo fin es intercambiar información valiosa.

ELEMENTO DE LA ENTREVISTA

a).- SOLICITUD.- Es una herramienta que servirá de base para todos los demás procesos ya que sus datos son fuente de información comparable entre los diferentes candidatos.

b).- CURRÍCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de información en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.

REVISIÓN DEL CURRÍCULUM / SOLICITUD

1.- Junte unos pocos cada vez.
2.- Elabore una lista de requerimientos y necesidades.
3.- Fotocopie esta lista y complétela conforme va revisando el currículo.
4.- Revise las bases del empleo y la educación-Responsabilidades, Títulos, etc.
5.- Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.

TIPOS DE PREGUNTAS:

1.- Cerradas.-Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar.
2. - Abiertas.-Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar.
3. - Generales.-Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones.
4. - Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posición.
5. - Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento.
6. -Desempeño pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.
7. - Hipotéticas.-Suponen una situación asumida o de la vida real.
8. - Auto Evaluación.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

PASOS DE LA ENTREVISTA
			Ultimo: actual trabajo.
				←←←←←	Entrevista psicológica.
			Cima.	←←←←←	Equipos y herramientas que maneja.
Datos de trabajos laborales.	→→→→			←←←←←	Aficiones y hobbies.
Datos familiares.	→→→→
Datos generales Rapport.	→→→→			←←←←←	Expectativas y objetivos.
				←←←←←	Dudas y preguntas.
Recepción de candidatos.	→→→→	Inicio.		←←←←←	Fin.

TIPOS DE ENTREVISTAS:

1.- E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la información que necesita recabar, conduce él dialogo con libertad.
2.- E. Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder el candidato.
3.- E. De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reacción.
4.- E. Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios entrevistadores.
5.- E. De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.
6.- E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista.
7.- E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo.

PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADO:

a).- Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estándares de elegancia y sobriedad propios de la selección en curso.
b).- Saludar cortésmente.
c).- Asistencia puntual a la cita es fundamental.
d).- Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.
e).- La mirada al entrevistador debe ser directa.
f).- Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad.
g).- Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos sobre sueldo.
h).- Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se desarrollo la entrevista.

SOLICITANTES PROBLEMAS:

1.- El solicitante que no deja hablar:

i).- Especifique límites de tiempo.
ii).- Interrúmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversación.
iii).- Utilicé preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.- El solicitante callado:

a).- Utilicé el tipo pregunta abierta.
b).- Utilicé motivadores no verbales, mantenga cómodamente el silencio.
c).- Trate de preguntar qué piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades.

3.- El solicitante Hablador:

l).- Utilizar preguntas cerradas.
ll).- Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y áreas de mejoramiento.
lll).- Haga una afirmación parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo.

4.- El solicitante Evasivo:

a).- Presione para obtener detalles.
aa).- Repita las preguntas de diferentes maneras.
aaa).- Haga hincapié en necesidades de información relevante.

5.- El solicitante Nervioso:

2).- Dígale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario.
22).- Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor.
222).- Use preguntas abiertas enfocadas al éxito.

6.-El solicitante Escondido:

3).- Explore las especificaciones de desempeño y confiabilidad.
33).- Plantee una situación hipotética o pregunte que dirían los demás.
333).- Utilicé el seguimiento para probar patrones de conducta.

PRUEBAS PSICOMÉTRICAS:

Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.

Tipos:

1.- Pruebas de personalidad.
2.-- Pruebas de inteligencia
3.-- Pruebas de intereses.
4.-- Pruebas de rendimiento.
5.-- Pruebas de aptitud

Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.

REVISIÓN DE PRUEBAS

a).- Velocidad
b).- Exactitud
c).- Destreza
d).- Habilidad física
e).- Comprensión
f).- Calculo/ Codificación

INVESTIGACIÓN LABORAL

Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto.

Tipos:

i).- investigación de antecedentes de trabajo
ii).- Investigación de antecedentes penales
iii).- Investigación de cartas de recomendación
iiii).- Investigación en el domicilio

CUBRE TRES ÁREAS:

1.- Aspectos familiares de conflictos
2.- Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores
3.- Comprobar la veracidad de la información proporcionada.

PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS:

a).- Prepárese antes de la llamada.
b).- Preséntese a sí mismo y a la compañía.
c).- Explique su propósito.
d).- Obtenga cooperación.
e).- Pase de la verificación al desempeño, luego al potencial.
f).- Pida una impresión general y pregunte a quién más se podría consultar.
g).- Tome notas y manténgalas por preparado del archivo del empleado una vez que se haya contratado.

EXAMEN MÉDICO:

Es de importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección.- consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo.

Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafíos de la selección de personal:

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción   de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica   y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

Selección de personal: panorama general:

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador  de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo  de llenar una vacante.

Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

 Concepto global de selección:

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano  con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Recepción Preliminar De Solicitudes.-

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina   de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista. 

 Pruebas de Idoneidad.-

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia  significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica.- se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica:

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual   de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Instrumentos para la administración  de exámenes:

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad  limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.- Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.

Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Entrevista De Selección:

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.
También muestra   aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista   sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras  diferentes.

1.- Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores, Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. 2.- Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador, esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

3.- Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

4.- Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas, mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

5.- Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevistas de solución de problemas:   se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión    se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:

a).- Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas, las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el  salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

b).- Creación de un ambiente   de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

c).- Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

d).- Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación postentrevista).

Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima  de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Verificación De Datos Y Referencias:

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes  que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Examen Médico:

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades  contagiosas, en prevención de  accidentes   y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.

El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud   a diferentes grupos  de adultos.

Entrevista Con El Supervisor:

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir, respecto a la contratación de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.

Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia    técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

 Descripción realista del Puesto:

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Decisión De Contratar:

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

Resultados.- El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado, si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación   . La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos  etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.

CONCEPTOS DE SELECCIÓN LABORAL

COMPETENCIA 2.- SELECCIONA AL PERSONAL IDÓNEO PARA CUBRIR LAS VACANTES DE LA ORGANIZACIÓN.-

DEFINICIÓN DE TRABAJO: Actividad del hombre encaminada a la transformación de la naturaleza, para satisfacer las necesidades humanas.

Desarrollo e implicaciones del trabajo.- El trabajo constituye un rasgo específico de la actividad humana: es un común denominador y una condición imprescindible para la existencia de la vida social. Por ello el proceso histórico de desarrollo de la humanidad se fundamenta en el trabajo, que es el proceso de transformación que hace el hombre de la naturaleza, y esta a su vez reacciona sobre el hombre mitificándolo:”El trabajo”.

Sin embargo, desde el punto de vista económico, lo que interesa es el hecho de que el trabajo en sí es el elemento esencial del proceso de producción, y a su vez éste, consiste en aplicar un determinado esfuerzo, físico o psíquico, sobre un objetivo con la finalidad de transformarlo.

La observación de la realidad muestra una gran variedad de tipos de trabajo. Así, desde el punto de vista del producto obtenido, existen casi tantos tipos de trabajos como bienes y servicios. Sin embargo todo trabajo por distinto que sea, supone un esfuerzo humano y como tal un gasto de las potencias del hombre. Desde el punto de vista del individuo, el trabajo puede considerarse como una categoría abstracta. El trabajo puede tomar aspectos muy diferentes según sean los medios de producción a su disposición y según sean los tipos de relaciones, que a través del trabajo, se establezcan entre los hombres. Ambas condiciones se interrelacionan mutuamente, y de hecho, caracterizan los distintos modos de producción de la historia de la humanidad.

LA MOTIVACIÓN.- "Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

Modelos de motivación.

1.- Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo.

2.- Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

3.- Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

Motivación y satisfacción laboral:

Teorías de la motivación laboral.- Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso; (de momento sólo las vamos a nombrar escuetamente).

a).- Las centradas en el contenido son:

a1).- Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo

a2).- Necesidades aprendidas de McClellan; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.

a3).- Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal.

Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores.

1.- Las centradas en el proceso:

a1).- Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

a2). -Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas;

1.- Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2.- Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.

Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.

Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.

Motivación intrínseca y extrínseca.

Tipos de motivación laboral sus principios:

1º- La mejora de las condiciones laborales:

Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.

2º- El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria, esto es lo que hay que evitar.

3º- La adecuación persona /puesto de trabajo:

Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.

4º- La participación y delegación:

Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

5º- El reconocimiento del trabajo efectuado:

Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

6º- Evaluación del rendimiento laboral:

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.

7º- El establecimiento de objetivos:

La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

Motivación a los empleados.-

Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a alcanzar sus metas importantes.

Hay distintos sistemas de motivación que se utilizan en la actualidad.

I.- Modelo de Expectativas (Vroom).

La motivación es producto de 3 factores:

a) Valencia (que tanto se desea una recompensa).

b) Expectativa (la estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso).

c) Instrumentalidad (Medios y Herramientas) (la estimación de que el desempeño llevara a recibir la recompensa).

2).- Modelo Valencia:

Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras nuevas.

La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre –1 y +1.

3).- Modelo Expectativa

Es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea. Se presenta en forma de probabilidades (Valor entre 0 y 1).

Aumenta la evaluación de la expectativa la auto eficacia del individuo (la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la disminuye el fenómeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se hace ver a otros).

4).- Modelo Instrumentalizado.-

El empleado realiza una evaluación de la probabilidad de que la empresa valore su desempeño y le otorgue recompensas. (Valor entre 0 y 1). Si evalúa que las promociones son en base al desempeño, la instrumentalidad tendrá una calificación alta.

Cómo funciona el modelo:

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación, en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores.

Cuando la valencia es negativa, se habla de evitación, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo depende de los otros factores.

Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una persona:

a).- Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas.

b).- Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensas.

El papel de la Percepción.-

La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona, que es la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difícil que acepten esquemas motivacionales que la administración desea que tengan.

El impacto de la Incertidumbre:

La conexión entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no está seguro si recibirá finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados primarios y secundarios a su acción que también son inciertos pues dependen de otros.

Contribuciones y Limitaciones del Modelo

a).- Contribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepción, ideas y estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El modelo valora la dignidad humana.

b).- Limitaciones: No ha sido probado del todo aun. No hay mediciones confiables de los 3 elementos. Necesita ser más completo.

El Modelo de Expectativas se relaciona bien con el Modelo de CO.

a).- Modelos de Comparación:

Se basan en que los individuos interactúan con otro y están constantemente haciendo comparaciones.

b).- Modelo de Equidad:

A los individuos no solo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades, sino también que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo. La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese margen con el de otras personas. Modelo rendimiento – aportación del empleado:

De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:

- Equidad
- Excesiva recompensa
- Poca recompensa

Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.
Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también internas o externas. MODELO REACCIÓN – RECOMPENSA DEL TRABAJDOR:

Implicaciones del Modelo:

Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad (Sensibilidad para la equidad). Algunos prefieren recompensa excesiva, otros se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El identificar en que categoría entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir quien experimentara desigualdad y que tan importante seria eso para afectar su comportamiento y desempeño.

El modelo de Equidad se asocia al de Expectativas pues ambos se basan en la percepción.

Modelo de Atribución:

La atribución es el proceso mediante el cual las personas interpretan las causas de su comportamiento y el de los demás. El modelo plantea la idea de que si es posible entender la forma en que las personas asignan causas a lo que ven, entonces se tendrán mejores posibilidades de predecir y afectar su comportamiento.

Las personas según el modelo pueden atribuir las causas de su desempeño a características personales o situacionales (el ambiente). Por otro lado, estos factores pueden ser estables o inestables. Se genera así una matriz de cuatro combinaciones que corresponden a posibles explicaciones sobre el desempeño del empleado en su trabajo.